La distribution : nouvelle frontière pour PSA ?

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Les brillants résultats de PSA renvoient à une "méthode Tavares" dont le succès est indexé sur une certaine dureté pour les collaborateurs d’abord mais aussi pour les autres "parties prenantes" et, singulièrement, pour les fournisseurs. A mesure que l’entreprise étend son offensive au-delà du produit pour s’intéresser de très près aux métiers des réseaux de distribution, le risque de voir se dessiner un avenir potentiellement problématique pour eux devient de plus en plus tangible. 

Même l’actuelle pandémie ne semble pas à même d’entamer le succès de PSA qui profite de sa stratégie d’abaissement de son point mort pour maintenir dans la crise son "pricing power" et sa profitabilité. Comme le notait Florence Lagarde vendredi, P. de Rovira est très explicite à ce sujet : PSA entend "choisir ses canaux de distribution" et favoriser les mix les plus rentables quitte à laisser filer les volumes et à perdre des clients.
 
La copie financière que cela permet de rendre à l’examen de fin de trimestre est brillante. Elle a bien évidemment une contrepartie en termes d’heures travaillées dans les usines et les dispositifs de chômage partiel mis en place par les Etats favorisent cette stratégie en socialisant le coût de cette flexibilité : au fond les CDI peuvent ici être gérés comme les intérimaires; lorsque leur travail n’est pas nécessaire, on s’en passe et il n’est plus nécessaire de le payer.
Ces dispositifs sont également bien sûr à la disposition des fournisseurs de rang 1, 2 ou 3 lorsqu’ils sont localisés dans des pays qui les ont mis en place et limitent l’impact économique que les baisses de volumes livrés au constructeur auraient en leur absence. Malgré cela, nombre d’entre eux se retrouvent, eux, en deçà de leurs points morts. On sait en effet les efforts que les achats de PSA leur demandent sur les prix pour pouvoir figurer dans la liste des fournisseurs en première monte. Ils y consentent sur la base d’hypothèses sur les volumes livrés qui, d’évidence, ne seront pas conformes à la réalité de 2020. 
Comme l’écrit A.-G. Verdevoye dans Challenges : "C’est dur chez PSA. Et le nombre de cadres qui souhaitent quitter la maison est extrêmement élevé, comme en témoigne le nombre de curriculum vitae reçus par les équipementiers ou Renault." C’est dur pour l’encadrement car les performances exigées sont très élevées. C’est dur voire très dur pour les fournisseurs qui ont subi de très fortes pressions lorsque les volumes à livrer étaient sur beaucoup de modèles à la hausse et qui doivent dans bien des cas aujourd’hui faire face à d’importantes baisses.
 
Cela risque d’être également de plus en plus dur pour les réseaux car l’offensive PSA et sa volonté de rationaliser aussi l’aval et de passer à l’offensive sur les terrains de la distribution de VN, de VO et de PR se révèle de plus en plus forte. De la même manière que la Covid a décidé PSA à systématiser le télétravail et à optimiser ainsi les mètres carré de bureaux à louer, la pandémie booste la digitalisation des ventes et PSA pense pouvoir pérenniser le phénomène et en tirer les conséquences en matière de reformatage de ses réseaux et de réduction de ses coûts de distribution.
 
Carlos Tavares s’en cache à peine : la digitalisation des parcours-clients en matière de VN et de VO doit, en s’accélérant, permettre de réaliser des économies considérables et de ne plus avoir à dépenser autant pour assurer sa présence auprès des clients. Elle peut permettre aussi de diversifier les canaux par lesquels on les atteindra.
De ce point de vue, le ballon d’essai lancé pour la distribution de la Citroën Ami avec Free2Move -pour la proposer en autopartage- et la FNAC et Darty -pour la vendre- pourrait bien ne pas être anecdotique.
PSA indique ainsi à ses réseaux qu’ils ne sont pas ou plus les seuls à pouvoir assurer ce rôle. L’approche est déjà celle qui prévaut en matière de véhicules d’occasion : pour assurer sa croissance en volume sur ce terrain et faire en sorte que les profits associés s’inscrivent dans les comptes du constructeur-fournisseur de mobilités plutôt que dans ceux de ses distributeurs, PSA ne se contente pas de lancer Spoticar pour réorganiser ses ventes sous labels dans les réseaux de ses principales marques et chez Eurorepar.
 
PSA s’adosse aussi à Aramis (acquis en 2016) et indique ainsi clairement aux réseaux que, sur ce terrain-là non plus, ils ne sont plus les seuls interlocuteurs des clients légitimes du point de vue de "leur" constructeur.  
C’est dans cette perspective qu’il faut sans doute lire également ce qui s’est produit cet été lorsque PSA Retail a annoncé la fermeture de ses onze établissements parisiens représentant 21% des surfaces de la plaque (45.600 m2 sur un total initial de 218.000 m2 développés) et employant 255 personnes en CDI (soit 20% des effectifs de la plaque) : de la même manière qu’il convient de "sélectionner les canaux les plus rentables", il conviendrait d’ajuster la carte de ses représentations locales en intégrant multi-marquisme, alternative numérique et possibilité – comme c’est le cas pour Ami – de s’adosser éventuellement à Eurorepar pour assurer l’AV.
 
Au-delà du coût du foncier évité, particulièrement sensible dans les grandes métropoles -où le constructeur est souvent le seul "investisseur" envisageable-, pousser le digital le plus loin possible dans les parcours client en VN, VO et en AV permet aussi -les réseaux l’ont bien compris- de faire de la relation client une relation qui soit d’abord une relation client-constructeur et ensuite seulement une relation client-distributeur ou client-réparateur.
Ainsi, récemment, le Groupement des Agents Automobiles Peugeot a refusé qu’il soit fait obligation à ses membres de remonter automatiquement les data générées par leurs DMS vers la marque qui gèrerait toutes leurs données clients. Sa présidente, Florence Gete, qui décrit les agents comme étant "non franchisés donc non asservis" s’exprimait sur la question en ces termes : "Pas question de livrer notre fonds de commerce ni d’être écarté du parcours digital du constructeur. La data, c’est l’avenir de nos entreprises. Tout le monde a intérêt à travailler ensemble car la puissance de frappe de Peugeot alliée à notre ancrage territorial est une vraie force."
Il n’est effectivement pas certain que chez PSA - concernant les ventes de véhicules Peugeot ou Spoticar comme concernant l’après-vente -, on l’entende de cette oreille. Les débats en cours à Bruxelles sur la renégociation de l’exemption sur lesquels nous reviendront le montreront : pour les constructeurs la digitalisation doit permettre de reprendre la main, de se passer du réseau dans un nombre croissant de cas et/ou de s’adosser à lui pour assurer une livraison ou une prestation déjà vendue par lui et/ou gérer un lead généré en central et vendu à la concession ou l’agence. Dans tous les cas, la répartition de la valeur n’est plus la même.
 
Les traductions de la méthode dure de Tavares pour l’aval avaient commencé à se dessiner il y a quelques temps lorsqu’il s’était agi de sélectionner celles des affaires qui pourraient continuer d’être présentes dans l’ancien et le nouveau business de la PR structuré autour des plaques Distrigo. Avec la montée en puissance du business central VO et celle de la stratégie digitale sur le VN, celles-ci se précisent et les distributeurs qui sont pour l’instant bien heureux de distribuer les gammes des quatre marques pourraient comprendre rapidement que les succès de Carlos Tavares sont obtenus souvent aux dépends de certains "partenaires".

La chronique de Bernard Jullien est aussi sur www.autoactu.com.

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