Renault va mal et compte sur l’Alliance, Nissan va très mal et n’en parle pas

How long have we been married for? (Behrouz MEHRI / AFP)
Avant que ne soient communiqués les résultats financiers de 2019 de Renault vendredi, avait eu lieu à Yokohama la veille la présentation des résultats de Nissan pour l’avant dernier trimestre de l’année fiscale japonaise et donc pour les neuf premiers mois .
Les dirigeants de Nissan en ont profité pour revoir à la baisse leurs prévisions de chiffre d’affaires et de profits pour l’exercice en précisant que lesdites prévisions ne tenaient pas compte des effets probables du coronavirus.
En présentant ses excuses aux actionnaires, Makoto Uchida leur a également annoncé qu’aucun dividende ne serait versé pour le second semestre. Il en résulte que, sur l’année entière le dividende par action aura été divisé par 6 passant de 57 yens à 10 pour 2018.
Le principal actionnaire qu’est Renault est évidemment le premier à en pâtir.
De fait le résultat net sur les 9 premiers mois a diminué de 87,6% à 39,3 milliards de yens alors que le chiffre d’affaires baissait de 12,5%.
Le groupe s'attend à un chiffre d'affaires de 10 200 milliards de yens sur l'exercice (-3,8% par rapport à la prévision précédente de novembre) pour 5,05 millions de véhicules vendus (contre 5,24 prévus initialement), un bénéfice d'exploitation de 85 milliards de yens (-43,3%) et un résultat net de 65 milliards de yens (-40,9%).
Sur le troisième trimestre seul, Nissan a annoncé une perte nette trimestrielle de 26,1 milliards de yens ce qui ne lui était pas arrivé depuis 2008.
Lorsque l’on se penche sur les tableaux détaillés par pays ou région que fournit Nissan, il ressort effectivement que presque partout dans le monde, Nissan fait moins bien que les marchés : en Amérique du Nord (Mexique inclus), le marché est en retrait de 1,7% et Nissan de 10,2% ; au Japon, le marché baisse de 1,7% et Nissan de 6,9% ; en Amérique Latine, le marché baisse de 3,8% et Nissan de 6,6% ; en Asie et Océanie, le marché baisse de 9,3% et Nissan de 11,7% ; en Europe (Russie incluse), le marché a cru de 2% et les ventes de Nissan ont baissé de 16,2%.

Seuls les marchés des mini-cars au Japon (-0,9% et +12,5%pour Nissan) et le marché chinois (-10,7% et -0,4%pour Nissan) permettent à Nissan de surperformer !
Difficile dans ces conditions de considérer que Nissan est sur la voie du redressement. Il y a certes dans la présentation aux analystes quelques graphiques qui semblent indiquer que, en Amérique du Nord, la baisse des parts de marché est associée à une réduction des "incentives" et des stocks et à des profits unitaires qui se redressent mais globalement on perçoit mal comment le trimestre en cours et l’exercice suivant pourraient ne pas être pire.
En une planche, sont évoquées "la rationalisation des capacités de production et l’amélioration de l’efficience" d’une part et "la réduction de 10% de la variété des produits" d’autre part mais les redéfinitions du rôle dévolu à chaque usine et les plans de développement de chacune seraient en cours.
De même, concernant les produits, il est rappelé que Datsun va cesser d’être proposé en Indonésie mais l’arrêt des modèles peu performants reste à l’étude. De même, il est indiqué que Nissan va optimiser ses investissements en se concentrant sur les technologies, modèles ou régions où l’entreprise a des "compétences clés". C’est au fond, à la lecture de la présentation, la seule allusion, pour le moins discrète, faite à l’Alliance.
Par comparaison, dans la présentation qu’a faite le lendemain Clotilde Delbos comme dans son intervention, l’Alliance et ce que Renault appelle le "nouveau paradigme pour l’Alliance" avec la mise en place de la stratégie "leader-follower" en son sein sont beaucoup plus présents, lorsqu’il s’agit de présenter les perspectives 2020 en particulier.
Alors que, vu de Paris, la forme de parité dans laquelle se trouvent les partenaires est vécue comme une opportunité de faire enfin jouer pleinement les synergies restées trop souvent potentielles après 20 ans, on ne trouve pas explicitement trace de cette idée dans la présentation, les propos de Makoto Uchida ou les commentaires de la presse. 
On peut voir là la stratégie "politique" d’un dirigeant dont la désignation a été obtenue de haute lutte par J.-D. Senard pour ne pas se mettre à dos le camp anti-alliance. On doit aussi prendre à travers cet écart dans les communications de Nissan et de Renault la mesure des difficultés qui attendent la mise en œuvre du fameux nouveau paradigme.
Les partenaires, et Clotilde Delbos en particulier, reconnaissent maintenant presqu’explicitement le caractère inabouti voire factice des mises en commun et les récurrents "doublonnages" qui en ont résulté très souvent alors même que la répartition des rôles était censée avoir été clarifiée.
On pouvait le comprendre, chez Nissan en particulier, lorsque les marchés étaient plutôt porteurs et que les performances étaient là. Aujourd’hui, au niveau des produits comme des technologies, Renault est à la peine face à ses concurrents et à PSA au premier chef comme Nissan l’est quand on compare ses performances face à Toyota ou Honda. Il est difficile de se rassurer en indiquant de part et d’autre que de nouveaux produits vont être lancés ou que les capacités vont être ajustées aux volumes vendus pour que la nécessité de brader les produits soit amoindrie.
Dans un contexte où et Nissan et Renault sont déjà dans des postures délicates alors même que le retournement des marchés ne s’est pas encore pleinement fait sentir, que la crise sanitaire chinoise n’a pas été intégrée et que l’électrification est encore commercialement balbutiante, la mise en œuvre de ces solutions de routine chez l’un ou l’autre ne suffiront pas face à des concurrents qui vont mieux, ont davantage de moyens pour investir dans les produits et les technologies et ne restent pas l’arme aux pieds.
La prise de conscience de cette réalité stratégique semble aujourd’hui se dessiner chez Renault et on attend du plan 2020-2022 qu’il incarne une vraie ambition. Nissan reste pour l’heure en retrait alors même que ses difficultés présentes et à venir sont d’une ampleur plus grande encore. Les mois qui viennent diront si cette parité des partenaires dans la difficulté permettra que le management de l’Alliance par consensus prôné par J.-D. Senard débouche enfin sur un nouvel élan. Le moins que l’on puisse dire pour l’heure est que l’essentiel reste à faire. 

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