Comment Renault veut maintenir ses marges malgré l’électrification

Renault a présenté des résultats très bons mais en retrait par rapport aux exercices précédents. Le nouveau Directeur génénal ne s’en est pas ému et a même assumé d’annoncer pour l’année en cours des résultats qui baisseront encore. Il a en revanche affiché comme objectif a moyen terme de stabiliser la marge opérationnelle de l’entreprise entre 5 et 7% et, paradoxalement, c’est cela qui aurait pu surprendre. Pour y parvenir, il pense possible et souhaitable de converger avec des coûts chinois sur le véhicule électrique européen sans pour autant abandonner le terrain aux fournisseurs chinois. L’idée est séduisante. Convaincre qu’il ne s’agit pas que d’un slogan d’abord et la rendre effective ensuite sera plus compliqué.

Les résultats de Renault sont assez conformes à ce que l’on attendait : très bons mais inférieurs à ce qu’ils étaient en 2024 et supérieurs à ce qu’ils seront en 2026. Ils sont très bons si on les compare à ceux qu’enregistrent les principaux concurrents puisque -sans parler de Stellantis- la marge opérationnelle de 6,3% sera certainement supérieure à ce que Volkswagen annoncera lorsque seront communiqués ses résultats et Mercedes qui l’a déjà fait a annoncé une marge à 3,7%.  
Les constructeurs ont eu bien du mal à l’accepter mais les espoirs qu’avaient fait naître chez eux la parenthèse enchantée  qui s’était ouverte avec la crise Covid a bien fini par se refermer pour Renault comme pour les autres. C’est la raison pour laquelle, même Renault, dont les politiques-produits sont convaincantes côté Renault comme côté Dacia, doit sans honte annoncer cet atterrissage en douceur de ses résultats.

La règle générale qui réaffirme sa prégnance depuis deux ans est celle qui prévaut sur un marché de renouvellement : les acheteurs étant déjà pourvus, ils peuvent ne pas renouveler leurs véhicules ou le faire en achetant un véhicule d’occasion et il en résulte que vendre des voitures est improbable puisqu’il s’agit au fond de faire boire des ânes qui n’ont pas soif. Comme c’est une industrie de volume, chacun pense s’en sortir en vendant plus que le voisin et il en résulte que le marché est structurellement surcapacitaire et que cela tend à laminer les marges puisqu’il faut répondre aux rabais des concurrents en s’alignant pour ne pas laisser filer pour longtemps ses parts de marché. Comme l’a montré le cas de Stellantis qui a cru être gagnant en se refusant à rentrer à nouveau dans cette logique, jouer la valeur contre les volumes est une doctrine qu’il n’est pas aberrant d’afficher mais qu’il ne faut surtout pas appliquer sans discernement quand le marché se retourne.

Renault explique ainsi une part de la légère dégradation de son taux de marge : il a fallu faire face aux politiques de prix agressives de la concurrence et, comme ce fût le cas pour le VUL au premier semestre, lorsqu’on ne l’a pas fait suffisamment vite, il a fallu corriger le tir pour ne pas perdre ces volumes qui même après les révisions tarifaires, restent plus profitables que ne le sont en moyenne les VP. Puisque, entre 2020 et 2024, sur les marchés français et européens les prix des véhicules ont augmenté de plus de 20%, la demande a baissé significativement et le niveau de surcapacités qui en résulte ne peut qu’inciter à voir renaître les politiques de prix agressives et la perte générale du pricing power associé.

Les résultats de Renault montrent que faire face à ce contexte général peut ne pas impliquer l’effondrement de la profitabilité mais oblige à accepter de réviser à la baisse ses ambitions : Luca de Meo avait promis 7,5% pour 2025 ; 1 point avait été sacrifié déjà lorsqu’avaient été présentés les résultats semestriels et, dans ce contexte, le résultat à 6,3% semble satisfaisant. François Provost assume d’ailleurs assez logiquement qu’il faille envisager de perdre à nouveau 1 point en 2026.

Ce raisonnement peut nous satisfaire et l’on peut entendre dans ce contexte que F. Provost affiche comme priorité stratégique la pertinence et le dynamisme de sa politique produit puisque c’est de ce côté qu’est la principale explication de l’écart qui sépare Renault de ses concurrents dans le contexte associé à cette fermeture de la parenthèse enchantée. Si en Europe comme hors d’Europe, pour Renault comme pour Dacia, les catalogues pouvaient comme c’est globalement le cas aujourd’hui continuer d’être convaincants et permettre de moins brader et de tenir mieux ses résiduelles alors la promesse de stabiliser la marge opérationnelle au-dessus de 5% pourrait être considérée comme crédible.

Toutefois, comme le fait remarquer le patron de Renault lui-même, on ne peut pas s’en tenir là puisque ce serait oublier deux objectifs poursuivis par Renault : l’entreprise doit faire croître la part des véhicules électriques dans son mix en VP comme en VUL et elle veut également, malgré la retraite de Russie (et de Chine d’ailleurs), retrouver une répartition plus équilibrée des volumes vendus entre la part européenne et la part non européenne.

 Or, nous dit le top-management de Renault, en l’état actuel des choses, ceci tire les marges vers le bas et c’est parce que c’est le cas que 2026 sera probablement moins bon en termes de marge opérationnelle que 2025.

Dans les deux cas la logique est assez proche : le marché du véhicule électrique comme le marché indien ou sud-américain sont moins maîtrisés par Renault. Ils exigent des investissements importants et représentent des risques élevés de ne pas engranger aussi bien et aussi vite que prévus les ROI souhaités. Il s’agit de construire à grands frais aujourd’hui, sinon à perte du moins avec des profitabilités faibles et incertaines, des capacités technologiques, industrielles et commerciales qui ne produiront les recettes que l’on peut en espérer que demain. Ainsi les volumes de véhicules électriques additionnels comme les parts de marché grappillées en Inde seront associés à des ventes qui gonfleront le chiffre d'affaires bien plus que les marges et qui auront donc pour reprendre le vocabulaire habituel entendu un "effet dilutif" sur le taux de marge.

Si l’on raisonne ainsi, on peut dans un premier temps s’étonner que l’on veuille chez Renault – et dans l’industrie automobile en général – traverser la période de transition vers l’électrique en maintenant une marge qui soit égale ou supérieure à celle qu’on pouvait atteindre auparavant. Les années 2025 à 2035 devraient, toutes choses égales par ailleurs, être des années "dilutives" pour les marges et on devrait avoir non pas un retour à la normale d’avant 2020 mais une entrée dans une période longue de vaches maigres. Pour apprendre à faire des batteries et des véhicules électriques convaincants, pour parcourir le sentier fait d’essais et d’erreurs associé à ces apprentissages, il faudrait alors non seulement des protections et des soutiens publics mais aussi un capital patient qui ne demande ni les marges ni les distributions de dividendes qu’il demandait en 2019. 

Ce n’est pas ainsi que les nouvelles équipes de Renault présentent les choses parce que ce n’est vraisemblablement pas la lettre de mission que le conseil d'administration a écrite pour F. Provost en juillet et/ou la promesse qu’il leur a faite pour obtenir le poste. L’idée est bien de vivre la transition en faisant en sorte que la marge ne baisse pas en deçà de 5% malgré l’électrification et les ambitions internationales. Pour cela, une part de la réponse consiste à ne pas vendre trop de véhicules électriques ou, en tout cas, à ne pas hésiter à jouer les marges contre les volumes sur ce terrain. C’est très clairement ainsi que la R5 est gérée et c’est pourquoi ce sera sans doute le dernier modèle sur lequel Renault mettra des batteries LFP au catalogue.

C’est aussi dans cet esprit que les flexibilités sont demandées pour le VP comme pour le VUL, pour 2025 comme pour 2030 et au-delà. De la même manière, à l’international, les objectifs de croissance sont plutôt associés à des modèles comme Kardian, Boreal ou Grand Koleos plutôt qu’à des Kwid.

L’autre part de la réponse consiste à rendre plus désirable la montée en puissance du véhicule électrique dans le mix en faisant en sorte que ces modèles soient plus accessibles et plus profitables. Pour cela, sans trop dévoiler le plan stratégique attendu pour le 10 mars, F. Provost annonce qu’il conçoit en combinant rénovation de la conception, partenariats et nouvelles relations avec ses fournisseurs une politique qui doit permettre de faire en France et en Europe aussi bien qu’en Chine. Il faut pour cela tenter de faire baisser les coûts de ces véhicules électriques de 40% et Renault pense possible de cheminer pas à pas en gagnant 400 euros par véhicule et par an comme cela s’est passé en 2025.

Lorsqu’on met bout à bout ce qui a été fait avec ACDC pour la Twingo, ce qui s’est passé pour le moteur de celle-ci, le recours à CATL pour les batteries LFP, les projets pour le Hipster, les lauriers tressés à Geely et la multiplication des annonces faites avec ce partenaire, on a tôt fait de prêter à la nouvelle équipe de direction Renault une sinophilie dont certains fournisseurs auraient déjà fait les frais. Pour le management de Renault, la résolution de l’équation stratégique apparemment impossible consisterait dans cette interprétation à préférer systématiquement des fournisseurs chinois aux européens quitte à feindre in fine de respecter les principes du made in Europe.

Sachant que cette suspicion pèse et pèsera sur sa politique, F. Provost a développé assez longuement une doctrine séduisante au terme de laquelle Renault changerait sa façon de fonctionner avec les fournisseurs et passerait d'un fonctionnement très transactionnel à un fonctionnement plus partenarial. Au lieu de se voir imposer des cahiers des charges (spécifications) couvrant des pages entières et des prix très serrés, les fournisseurs seraient intégrés en amont et cela permettrait de changer la nature du jeu et de tenter de développer en France et en Europe avec des partenaires français et européens des pratiques parentes de celles qui ont permis de faire rapidement dans une enveloppe très contrainte une voiture comme la dernière Twingo.

Bien évidemment, nous – et surtout les fournisseurs et leurs salariés – demanderons à voir et à vérifier mais une porte s’est entr’ouverte et sans se précipiter on peut prendre acte de cette volonté de composer. On peut – et doit ?- aussi considérer que pour garantir à ce qui reste de l’industrie européenne qu’elle ne sera pas sacrifiée sur l’autel des -40%, des exigences de contenus locaux à 80% définies pour chaque véhicule seraient bienvenues. Après tout si l’intention de Renault est bien de cheminer avec ses équipes et fournisseurs européens, ceci ne devrait pas invalider son plan stratégique.