Grève à l'usine Toyota de Onnaing, mais c'est loin d'être une surprise

La grève éclatée ce matin à l'usine Toyota de Onnaing (Valenciennes) pourrait surprendre. D'abord, parce qu'il s'agit d'une grève axée sur des revendications salariales, alors que dans le contexte de crise actuel les enjeux du dialogue sociale dans l'automobile portent plutôt sur le mantien de l'emploi et la protéction de sites contre les risques de fermeture. Ensuite, parce qu'il s'agit d'un site qui est genéralement presenté comme une formidable réussite, à la fois au niveau de son dialogue sociale, et en termes de pérformances industrielles et économiques. On rappelera juste sur ce point que TMMF (Toyota Motor Manufacturing France) a dégagé sur les quatre dernières années environ 275 millions d'euros de bénéfices, ce qui représente pour une filiale de production un résultat tout à fait considérable.

Et pourtant, je suis loin d'être surpris par l'éclatement de cette grève, et je crois pouvoir affirmer que tous ceux qui connaissent bien l'histoire sociale de cette usine partagent sans doute avec moi le même sentiment. Il peut paraître bien entendu rélativement facile de dire cela après coup, mais l'hasard a voulu que je l'écrive, peut-être pas exactement en ces termes, avant l'éclatement de cette grève – d'abord, dans un article en anglais qui a été publié en 2007 (Pardi 2007), et plus recemment dans un article intitulé "Travailler chez Toyota: de l'emploi à vie à la course à la survie" qui va paraitre prochainement sur la révue de l'IRES. Et si dans ces papiers j'exprimais malgré tout un sentiment de surprise, il concernait plutôt le fait que cette fameuse grève ne soit pas intervenue plus tôt dans la trajéctoire de l'usine, tant les conditions de travail et le dialogue sociale au sein des différents ateliers s'étaient degradés depuis le démarrage de la production en 2001.

Comme toute grève, celle-ci a ses causes conjoncturelles, liées dans ce cas particulier au taux de rémunération du chômage partiel (voir l'extrait du journal de France 3 ci-dessous). Mais il est pour moi évident qu'il s'est agit dans le spécifique de la goutte qui a fait deborder le vase, et que l'origine de cette grève a des racines bien plus profondes dans l'histoire de l'usine.

Pour nourrir le débat que cette nouvelle inattendue ne va pas manquer de susciter, je  propose ici la lecture de quelques extraits de mon papier à paraître (susceptibles donc d'évoluer d'ici à sa publication). Dans les passages que j'ai selectionnés, je me concentre en particulier sur la période 2001-2005 chez TMMF, et  je présente en même temps une analyse du système de production Toyota tel qu'il a fonctionné depuis les années 1970 et 1980 au Japon.
 

Onnaing : L'usine Toyota subit sa première grève. - Ma-Tvideo France3

Grève inédite à Toyota. Ce mardi matin, une centaine de salariés ont manifesté devant l'usine pour réclamer le paiement de leur chômage partiel à hauteur de 100% contre 60% actuellement. Selon Eric Pecqueur, délégué CGT, "ce n'est pas aux salariés de payer les conséquences dela crise". Lundi, le mouvement touchait 250 salariés. La direction se dit prête à entamer des négociations avec les partenaires sociaux.

[header = Travailler chez Toyota : de l'emploi à vie à la course à la survie]
Titre : Travailler chez Toyota : de l'emploi à vie à la course à la survie
Auteur : Tommaso Pardi
L'article a été publié et est désormais disponible en téléchargement libre sur ce site: http://leblog.gerpisa.org/node/1019
Note : se refaire au texte publié pour les notes de bas de page.

Resumé :

Depuis le démarrage de la production en 2001, l’usine Toyota de Valenciennes est affectée par une crise de travail inattendue et un turnover impressionnant de sa main d’œuvre. S’agit-il de problèmes liés à la mise en cohérence locale du Système de Production Toyota, ou faut-il en déduire que derrière la façade de l’emploi à vie et du salaire à l’ancienneté traditionnellement associés à ce système, se cache une réalité moins reluisante ? Afin de répondre à cette question, l’article développe une analyse en parallèle entre le système de relation salariale que Toyota a mis en œuvre au Japon et les difficultés impliquées par sa transposition en France. D’une part, cette analyse permettra de montrer que l’emploi à vie et le salaire à l’ancienneté ne concernaient au Japon qu’une exiguë minorité de la main d’œuvre, d’où la mise en compétition des salariés pour parvenir à ce statut privilégié. D’autre part, elle expliquera les difficultés rencontrées par l’usine française de Toyota à partir des conditions de viabilité qui ont permis à ce système d’être viable au Japon – à savoir l’organisation en keiretsu de la sous-traitance, l’institutionnalisation du syndicalisme d’entreprise et la croissance régulière de la production –, mais qui ne peuvent pas être reproduites en France. Bien que exceptionnelle, la situation de crise sociale dans laquelle l’usine se trouve depuis le démarrage de la production apparaitra ainsi comme la conséquence normale de son système de production, et des contraintes que celui-ci impose aux managers et aux salariés.

Extrait 1 : Quand le flux se casse : un système au bord de la rupture

L’organisation de la production chez Toyota est caractérisée par un effort permanent de réduction des coûts. Que ce soit sous la forme de stocks intermédiaires, de travailleurs en excès, de temps morts dans l’exécution du travail, il faut éliminer tout ce qui n’est pas strictement nécessaire à faire avancer la production, tout ce qui ne génère pas de la valeur ajoutée (Shimizu, 1998 ; Monden, 1998). La taylorisation permanente du contenu de travail voulue et imposée progressivement par T. Ohno dans les années 1950 et 1960 répondait à cette exigence d’amélioration constante des processus de production. Et la mise en place d’un système de salaire centré sur une implication constamment relancée de l’ensemble de la main d’œuvre dans les activités de réduction des coûts, comme aussi le développement d’une relation salariale où seulement ceux qui font preuve de cet engagement permanent peuvent progresser et faire carrière au sein de la firme, font clairement partie des conditions de viabilité de ce système de production. Les conséquences pratiques d’une telle organisation de la production est un flux tendu, dépourvu ou presque de stocks intermédiaires, où les cycles d’assemblage sont très courts et saturés, où les conditions de sécurités sont minimales, où les heures supplémentaires font partie intégrante du travail quotidien parce que le système fonctionne toujours à la limite structurelle de ses capacités.
Lorsque Cusumano décrit comment Toyota est parvenu à des taux moyens d’utilisation de ses usines qui ont dépassé systématiquement pendant les années 1960 et 1970 le seuil de 100% (114,8% entre 1960 et 1964, 149,2% entre 1965-1969, 100,3% entre 1970 et 1974, 107,3% entre 1975 et 1979 et enfin 106,9% entre 1980 et 1984 – Cusumano 1985 : 237), on peut se faire déjà une idée assez claire du niveau d’engagement et d’intensité du travail impliqué par ce système de production:

« Entre 1965 et 1983, Nissan fonctionnait avec des taux d’utilisation qui fluctuaient entre 82% et 97%. Toyota se situa constamment en dessus de 100%, s’appuyant sur les heures supplémentaires, sur le travail non planifié le week-end et les jours fériés, sur l’accélération de la vitesse des lignes de montage au-delà des standards établis, et sur des augmentations des volumes de production sans aucun ajustement préalable de l’outillage et de la main d’œuvre disponible » (Idem: 198).

Toyota ne fonctionne pas de telle sorte de façon occasionnelle pour rattraper des envols non planifiées du marché ou des problèmes de production. Au contraire, le management déploie cette stratégie de façon délibérée et constante, planifiant des volumes de production qui sont systématiquement supérieurs aux capacités de production, surtout en termes de contingents de main d’œuvre , obligeant ainsi les salariés soit à augmenter de façon contrainte leur productivité, soit à travailler plus longtemps pour réaliser les objectifs journaliers de production (ce qui toutefois détermine à terme une diminution de leur rémunération de la productivité, et donc de leur salaire standard mensuel).
Même si rares, les quelques descriptions qui ont été faites des conditions de travail chez Toyota confirment largement cette analyse, que ce soit du point de vue d’un ouvrier saisonnier en 1973 (Kamata, 2008), d’un ouvrier permanent en 1982 (Akamatsu, 1982) ou d’un ingénieur américain chez un équipementier de premier rang en 1997 (Mehri, 2005).

[header = Extrait 2 : « Travailler comme si l’on était dans un relais olympique »]
Extrait 2 : « Travailler comme si l’on était dans un relais olympique »

Spear et Bowen dans un article très connu sur le ADN du Système de Production Toyota (1999) font appel à la métaphore du relais de course olympique pour décrire la synchronisation et la précision de son organisation du travail : « Les liaisons sont comme le passage du bâton dans les meilleures équipes olympiques de relais parce qu’elles sont pensées et exécutées avec autant d’attention » (Spear et Bowen, 1999 : 101).
Pourtant on s’imagine difficilement une situation plus stressante que le passage de relais dans une course olympique. Non seulement il faut au bout de son effort et au maximum de sa vitesse glisser le témoin dans la main de son co-équipier, mais l’opération doit être également effectuée dans un espace étroit, dans un intervalle de temps minimal et sans la moindre marge d’erreur, alors qu’il suffit qu’un seul des coéquipiers se rate pour rendre vains les effort de toute l’équipe. On vient même à se demander s’il ne s’agit pas d’un lapsus freudien de la part des auteurs de cet article qui célèbre sans arrière-pensées les vertus du système de production Toyota. D’autre part, cette métaphore semble parfaitement adaptée pour décrire ce système, vu à quel point chaque unité de production et chaque unité de travail se retrouve contrainte à « courir » comme si elle était effectivement « une équipe olympique de relais ».  Que se soit au niveau des filiales de sous-traitance ou au sein de la maison mère, il faut parvenir à produire toujours plus, et avec moins des ressources, moins de main d’œuvre, moins de temps.
C’est aussi cette même « course » que les ouvriers « courent » chaque jour sur et contre la chaîne de montage. Dans ce cas on cours sur place, comme sur un tapis roulant qui s’accélère progressivement à fur et à mesure que les coefficients d’efficience productive augmentent et les objectifs de kaizen sont atteints.
On y « court » d’abord pour soi-même, pour n’être pas importé par le flux, mais aussi pour les autres, parce que dès qu’on ralentit, on déborde immédiatement sur la position du suivant, l’empêchant d’accomplir sa tâche et l’obligeant à « courir » encore plus vite, et parce que c’est la « vitesse » de chaque équipe qui compte pour la progression des salaires et les chances de promotion de tous ses membres .
En plus, à côté de cette course quotidienne, monotone et sans répits contre le flux de la chaîne de montage, il faut aussi s’engager dans une course de plus longue haleine, où c’est essentiel de toujours progresser, à la fois pour garder son poste et pour espérer un jour s’en extirper. Ce qui veut dire n’être jamais absent, au point de ne presque jamais prendre ses congés, être toujours efficace, et surtout faire preuve d’un engagement sans faille dans les activités de réduction des coûts. Il s’agit aussi d’une course à élimination. Il suffit de trébucher, et même si l’on se relève on se retrouve immédiatement distancé : un accident de travail, une maladie professionnelle, un manque même passager d’efficacité, et on est rapidement écarté, poussé aux marges.
De toute façon, il n’y a pas de place pour tout le monde, et sur une chaîne de montage aussi stressante et exigeante physiquement, on ne peut pas résister très longtemps : sortir de la chaîne par une promotion, ce n’est pas seulement le but du jeu, c’est aussi souvent le seul issu possible si l’on veut espérer de durer et profiter de l’emploi à vie au sein de Toyota. Ainsi, ceux qui progressent restent, les autres s’en vont, soit parce qu’ils jettent l’éponge, découragés par leurs évaluations négatives et épuisés par le travail à la chaîne, soit parce que, blessés au point de ne pouvoir plus y travailler, ils « acceptent » tout simplement de quitter l’entreprise et d’aller travailler chez un fournisseur de troisième rang pour la moitié du salaire.

[header = Extrait 3 : Le paradoxe de TMMF : réussite industrielle, échec social]
Extrait 3 : Le paradoxe de TMMF : réussite industrielle, échec social

TMMF a démarré sa production en 2001, et a pu s’appuyé sur le succès du seul modèle produit, la Yaris, pour augmenter rapidement ses volumes de production. Il a ainsi pratiquement atteint dès sa troisième année de production le seuil de 200 000 véhicules par an, alors qu’il a fallu plus de dix ans et deux modèles en production à la filiale britannique de Burnaston pour parvenir au même résultat (Pardi, 2005). La capacité de l’usine de suivre une progression si rapide de ses volumes de production s’explique par le fait de produire un seul modèle, relativement simple à assembler et avec un contenu de variété minimale, et par le choix de limiter le niveau d’implication de la main d’œuvre dans les tâches de réduction de coûts et de gestion de la production, en adoptant par rapport à la filiale britannique (qui produit des véhicules plus sophistiqués et variés : l’Avensis et la Auris) une approche beaucoup plus autoritaire et descendante (top-down) dans l’organisation de la production et du travail (Pardi, 2007). Cette progression exceptionnelle de volumes de production a permis à l’usine de dégager très tôt dans sa trajectoire de bénéfices (voir figure 4), en cumulant entre 2003 et 2006 €161 millions de profit, alors que la filiale britannique avait cumulé entre 1992 et 2005 £612 millions de pertes (Pardi, 2007).

[...]

À la différence de ce qui se passe chez Toyota au Japon, TMMF ne paie pas des salaires plus élevés que la moyenne de ses fournisseurs, ce qui veut dire qu’il paye des salaires assez bas comme on peut le constater dans le tableau 3 ci-dessous. Les niveaux de salaire ne constituent donc pas en soi une raison particulièrement forte de rester chez TMMF, compte tenu aussi du type d’engagement que ce système de production comporte. Par contre, au moins initialement, comme on peut le constater dans le tableau 4 (voir article), la progression rapide à la fois des volumes de production et du niveau de la main d’œuvre, a ouvert des possibilités concrètes de carrière aux ouvriers : environ un TM sur 4, et un TL sur 3, ont été promus en 2001, et même si en proportion le nombre de promotions a diminué en 2002 et 2003, il est resté quantitativement significatif.
 

Tableau 3. Rémunération mensuelle brute par classification, TMMF (juin 2004)

* Non disponible pour des raisons de confidentialité.
Source : TMMF (2000-2004)
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Si à cela l’on ajoute que dans les tranches d’âges des salariés embauchés par TMMF le niveau de chômage dans le Valenciennois dépasse en cette période le seuil de 20% on devrait en déduire logiquement un niveau d’implication salariale et d’attachement à l’emploi très important. Or, cela est loin d’être le cas. Comme l’on peut voir dans la figure 7, il y a eu 991 départs entre 2001 et 2004, dont 38,4% ont été de licenciements, et 24% de démissions. Pratiquement un tiers des salariés embauchés pendant ces premiers quatre ans de production a quitté l’entreprise : 22% de ceux embauchés en 1999, 24% de ceux embauchés en 2000, 37% de ceux embauchés en 2001, et 26% de ceux embauchés en 2002. Et cela malgré le fait que la main d’œuvre embauchée entre 1999 et 2001 a été très minutieusement sélectionnée selon un ratio de un à vingt par rapport au nombre de candidats.

Figure 7. Nombre de départs en fonction de leur cause, TMMF (2000-2004)

 
Source : TMMF (2000-2004)

Comment expliquer un tel turnover de la main d’œuvre, et surtout le nombre impréssionant de presque 400 licenciements en seulement quatre années d’activités par rapport à une main d’œuvre moyenne d’environ 2 000 salariés  ?

Pour répondre à cette question il faut tenir compte de plusieurs facteurs à la fois.
Il y a d’abord, avant tout le reste, l’organisation de la production et du travail impliqué par le SPT au Japon et dont toutes les contraintes analysées ci-dessus se retrouvent plus ou moins présentes ici. Mise à part la durée de travail annuelle, qui est ici beaucoup moins importante à cause de « 35 heures » , les conditions de travail sont tout à fait semblables à celles que nous avons décrites précédemment, et peuvent se résumer par l’idée de travailler dans un état d’urgence permanent : le temps alloué pour exécuter la tâche de travail est constamment diminué, les cadences sont accélérées systématiquement, on cherche à éliminer tout gaspillage de pièces, temps et main d’œuvre par rapport aux objectifs de productivité, les consignes de sécurité sont, dans un tel contexte, difficilement respectées, ce qui se traduit logiquement par une incidence étonnement élevée, pour une main d’œuvre si jeune, de pathologies et d’accidents de travail – les taux de fréquence des accidents du travail (nombre d'accidents avec arrêt pour 1 million d'heures travaillées) chez TMMF ont été de 14,6 en 2003, et de 9,39 en 2004 (source : TMMF, 2004-2005), à titre de comparaison ils étaient dans la même période de 3,73 et 2,48 chez Renault (source : Freyssenet, 2006).
Comme au Japon la seule raison de s’engager dans une telle course à la survie est de sortir de la chaîne d’assemblage par une promotion. On retrouve par ailleurs chez TMMF les mêmes dispositifs d’incitation, bien que leur impact direct sur le salaire soit moins important ici qu’au Japon : l’évaluation individuelle, associée à des entretiens biannuels avec son Group Leader, où l’ouvrier est amené à définir des projets de développement personnel sur lesquels il s’engage, et dont la réalisation devrait être la garantie a priori d’une bonne évaluation ; la rémunération directe de la participations des salariés à la réduction des coûts, même si chez TMMF elle est plutôt symbolique  ; la mise en place de paliers internes à chaque qualification de travail, afin de rendre visible la progression des salariés vers la promotion à une autre qualification qui se trouve normalement au bout de plusieurs « évolutions » intermédiaires ; une prime d’intéressement annuel modulée sur la performance d’ensemble de la firme, afin de renforcer la pression sur les ouvriers moins performants de la part de leurs collègues (cette prime a été de 1 859€ en 2001, 1 867€ en 2002, 2 072€ en 2003).

Toutefois, l’efficacité et la légitimité de ces dispositifs semblent clairement mises en cause chez TMMF. À la différence des usines japonaises, où les agents d’encadrement sont nettement plus âgés, plus expérimentés, et plus formés que les ouvriers qu’ils évaluent et motivent, le choix fait par TMMF de recruter une main d’œuvre très jeune à tous les échelons hiérarchiques, a conduit à avoir des GL inexpérimentés, à peine plus âgés que les ouvriers qu’ils encadrent (l’âge moyen des TM est de 28 ans, des TL de 29 ans, des GL de 33 ans, et des managers de 35 ans (TMMF, 2000-2004), et avec à peu près leur même niveau de connaissance générale du SPT. Très rapidement, compte tenu aussi des conditions de travail très dures dont les ouvriers retiennent leurs GL comme les directs responsables, l’autorité et la légitimité de ces derniers se sont retrouvées remises en cause, et les dispositifs qui auraient dû servir à sélectionner le noyau ouvrier performant, se sont transformés en des instruments disciplinaires dont les GL se servent pour assurer leur autorité. Il s’agit d’un cercle vicieux dans la mesure où les GL sont à leur tour sous la pression directe de leurs supérieurs, et sur celle encore plus contraignante d’objectifs chiffrés en termes de productivité et qualité, dont le taux de réalisation va influer directement sur leurs propres chances de carrière. Cette dynamique a eu deux conséquences très négatives : d’une part ceux qui sont promus aux postes de TL et de GL ne sont pas nécessairement les meilleurs candidats, ce qui a fini par renforcer la délégitimation de l’autorité des agents d’encadrement – un constat qui semble indirectement confirmé par le choix du management d’embaucher de l’extérieur une partie croissante de GL à partir de 2003 ; d’autre part, la confiance que les salariés pouvaient avoir dans ces dispositifs a été largement détruite.

En sachant que les salaires ne constituent pas en soi une raison suffisante de continuer à s’engager dans un tel environnement de travail, dès que l’espoir de faire carrière se trouve compromise par un accrochage avec son supérieur, ou par une mauvaise note sans justification apparente, soit le salarié démissionne de son grès, préférant tenter sa chance chez un équipementier avec le même niveau de salaire, soit son niveau d’implication au travail baisse, et il suffit de trois absences non justifiées pour que une procédure de licenciement soit déclenchée. L’augmentation de l’absentéisme (heures d’absence/heures travaillées) témoigne de cette dérive : il était de moins de 2% en 2000, il est monté à 3,26% en 2001, à 5,08% en 2002, et à 5,71% en 2003 (TMMF, 2000-2004). En même temps, compte tenu du tarissement des promotions à offrir, les agents d’encadrement commencent à faire de plus en plus pression sur leur main d’œuvre permanente en la mettant en compétition directe avec les intérimaires, ce qui est aussi la conséquence directe de la facilité avec laquelle ils peuvent obtenir le licenciement de leurs subordonnés. Dans cette perspective le contingent croissant d’intérimaires utilisés par TMMF semble plus se justifier en tant que dispositif supplémentaire de mise en compétition de la main d’œuvre, que dans sa fonction primaire de variable d’ajustement par rapport aux fluctuations de marché. Même si cette situation tout à fait vicieuse convient paradoxalement aux GL, qui peuvent ainsi asseoir leur autorité, et même si elle est plus que tolérée par le management en place, pour des raisons qui ont aussi à voir avec le conflit syndical dont on parlera ci-dessous, elle comporte néanmoins un énorme gâchis de ressources humaines, ce qui est en soi tout à fait contraire à la logique du SPT, sans pour autant représenter une solution durable pour garantir le niveau d’implication salariale dont le système a besoin pour fonctionner correctement.

[header = Extrait 4 : L’avancée de la CGT et le conflit syndical]
Extrait 4 : L’avancée de la CGT et le conflit syndical

À la différence du Japon, où le système de relation salariale est placé sous le contrôle d’un seul syndicat d’entreprise qui fonctionne de facto comme une division adjointe des ressources humaines, Toyota a été contraint à reconnaître en France les cinq principales confédérations syndicales. Aucune autre usine Toyota dans le monde n’a reconnu autant de syndicats, e d’ailleurs, le nombre d’usines Toyota qui ont reconnu en général au moins un syndicat est extrêmement réduit . Même si la filiale française a profité logiquement d’un traitement préférentiel de la part des syndicats, en raison de l’importance à la fois économique, politique et symbolique de cet investissement, les représentants locaux n’ont pas pu rester indifférents face à la dégradation des conditions de travail, et en particulier la CGT, qui n’avait pas été invité à signer le premier accord d’entreprise par le management, a pris une posture revendicative qui s’est révélée rapidement très payante. Dès 2002, à peine une année après le démarrage de la production, la CGT est devenue majoritaire au premier collège (ouvriers), avec environ un ouvrier sur deux qui a voté pour ses représentants exprimant ainsi clairement son mécontentement vis-à-vis de la direction.

Tableau 5. Résultats des élections proféssionnelles, TMMF (2000-2004).
(voir article).
  

Il s’est agit pour le management d’un véritable camouflet. D’une part, parce que cette main d’œuvre avait été soigneusement sélectionnée pour éviter justement ce type de situation. D’autre part, parce que le management avait essayé de bâtir le compromis de gouvernement d’entreprise sur un rapport de coopération avec la CFDT, dont le premier secrétaire avait été aussi symboliquement parmi les tous premiers salariés embauchés par l’entreprise. L’échec de cette stratégie, et le succès de la CGT, laissent le management face à deux alternatives : soit prendre acte du message que sa main d’œuvre vient de lui envoyer, accepter au moins une partie de revendications de la CGT, et intervenir sur les causes plus profondes du mécontentement ouvrier ; soit, livrer guerre à la CGT et imposer l’autorité managerielle sur les ouvrier récalcitrants. C’est plutôt cette deuxième option qui a été prise. Ce qui a eu comme conséquence d’envenimer encore davantage l’environnement de travail. Ce sont en effet les agents d’encadrement qui ont été chargés par la division de ressources humaines d’identifier les cégétistes, et de faire le nécessaire pour réduire leur influence, ce qui explique aussi en partie la recrudescence des licenciements. Même si l’offensive a fini par payer, comme cela ressort des résultats des élections de 2004, où le vote pour la CGT a été réduit de quatre fois, il paraît difficile de voir dans cette victoire du management le gage d’une stabilité sociale à long terme .

[header = Extrait 5 :  Conclusion]
Extrait 5 :  Conclusion

[...] En même temps, la réalité difficile de TMMF représente aussi un défi pour les organisations syndicales. Elle montre d’abord, que la dégradation des conditions du travail généralement associée à la diffusion de la lean production, n’est pas la conséquence de sa mise en œuvre partiale ou erronée par les établissements français, mais l’effet structurel de sa logique de fonctionnement. Elle rappelle aussi que la logique de mise en compétition des salariés et d’exclusion de la main d’œuvre moins performante qui caractérise ce système de relation salariale, non seulement vise explicitement à casser les bases du syndicalisme ouvrier, mais elle est aussi tout à fait opposée à son principe essentiel de représentation collective des intérêts des salariés. Ainsi, la stratégie de collaboration avec le management menée par la CFDT risque de restreindre la protection syndicale exclusivement à ceux qui sont sélectionnés, laissant sur le carreau tous ceux – la large majorité en fait – qui sont exclus par le système. Par contre, si la section locale de la CGT s’appuie sur le mécontentement des exclus pour mener un combat qui vise à remettre en cause la logique subjacente de ce système de salaire, elle ne dispose pas du rapport de force nécessaire pour parvenir à cet objectif, d’autant plus que les jeunes ouvriers de l’entreprise considèrent à juste titre que cette possibilité de carrière n’est pas en soi une mauvaise chose, raison pour laquelle leur frustration se focalise sur les agents d’encadrement et le management français, et non pas sur le système. L’enjeu en tout cas, pour tous ces syndicalistes confrontés à la situation exceptionnelle de cette usine, où le taux de turnover de la main d’œuvre et de licenciements sont de plusieurs fois supérieurs aux moyennes nationales pour ce type d’établissement , est avant tout de revenir à la « normalité », ce qui constituerait déjà en soi un progrès significatif.
Ceci dit, l’exceptionnalité de TMMF ne concerne pas seulement ses ouvriers et ses syndicalistes, mais elle doit aussi interpeller de près les dirigeants syndicaux au niveau national, car, s’il est vrai, comme l’affirme son management, que TMMF incarne le prototype de l’usine du XXIème siècle, on peut craindre que son exceptionnalité d’aujourd’hui ne devienne la norme de demain.

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