| La Lettre du GERPISA | no 99 |
Visite d'usine - Nicolas Hatzfeld
Enfin, Poissy, devenue entretemps passablement vétuste, est rachetée en Août 1978 par Peugeot avec l'ensemble des activités Chrysler en Europe, qui deviennent filiale en 1980. S'ouvre alors une période marquée par l'urgence de modernisation de l'usine dans un contexte de resserrement du marché et de crise du groupe PSA[1]. En s'inspirant des analyses de Sylvie Célérier, on pourrait voir alors plusieurs périodes: jusqu'en 1984, attentisme du groupe Peugeot sur le devenir de l'usine, et violente crise sociale avec le conflit des OS (1983-1984); 1984-1986, engagement d'une modernisation spectaculaire par de gros efforts d'investissements; 1986, mise en place d'une logique de flux. La mutation est pour l'essentiel accomplie en 1992.
L'usine affiche l'application stricte et rigoureuse du flux tendu[2]. Ceci ne s'applique pas au secteur des presses (750 emplois, en trois équipes), qui fonctionne en campagnes, en particulier dans le secteur des gros éléments de carrosserie, équipé depuis 1992 d'une presse transfert à cadence rapide travaillant sur des séries de 10000 pièces, et dont le changement d'outillage s'effectue en près de 15 minutes. Les autres lignes de presses sont automatisées. Par contre, la tôlerie et le montage sont dominés par le flux. L'usine reçoit cinq jour à l'avance les commandes et déclenche les demandes correspondantes aux fournisseurs. Du fait des difficultés de circulation dues à l'agglomération parisienne, les fournisseurs ne travaillent pas en production synchrone, à l'exception du fabricant de boucliers, situé à 20 mn de l'usine, et pour lequel le délai appel-livraison est de trois heures. D'autres fournisseurs ont leur propre stock physiquement présent dans l'usine, comme les producteurs de tôles dont le magasin équivaut à plus de deux jours de production. Pour un véhicule, 17 heures séparent la première soudure de la sortie de chaîne.
La tôlerie, tout d'abord, est presque entièrement automatisée[3] pour l'assemblage des éléments de taille importante et moyenne, les petites pièces étant assemblées sur postes individuels. Quelques opérations de contrôle ou conformation sont effectuées manuellement. L'ensemble représente 1450 emplois. La même ligne automatisée accueille indifféremment les différentes versions du modèle. Cependant, des stocks correspondant à 2 heures de production sont disponibles pour pallier les pannes d'importance, ici ainsi qu'en entrée de ligne de montage. En sortie de tôlerie, la caisse est équipée du "résonateur" dont la fonction est double: d'une part, à partir des informations qu'il contient, commander les opérations de fabrication, d'approvisionnement et d'assemblage conformément à la commande du client; d'autre part, permettre de suivre le véhicule le long du processus de fabrication. Enfin, des contrôles de qualité complets sont effectués, sur des échantillons prélevés en chaîne, dans deux registres: robustesse des soudures, et conformité des assemblages (laboratoire robotisé de métrologie). De façon générale, l'usine est engagée dans une procédure d'homologation selon la norme européenne de qualité 9002.
La peinture (900 personnes) est encore réalisée de façon classique. Mais un nouveau bâtiment accueillera le futur atelier de peinture (investissement de 2,2 milliards de francs) utilisant le procédé de peinture dite "à l'eau". Il sera suivi d'un second bâtiment pour la peinture de fond, puis d'un autre pour la préparation des caisses. Ces investissements semblent ancrer solidement l'usine, pour l'avenir, dans sa vocation globale.
Bien qu'entièrement guidé par l'informatique, l'assemblage est essentiellement manuel, sur deux chaînes largement indépendantes, mais totalement continues: le véhicule engagé dans la ligne effectue nécessairement l'ensemble du parcours. Les postes sont individuels, les temps de cycle courts, proches de la minute. L'ensemble occupe 2900 personnes, auxquelles s'ajoutent 700 personnes en préparation. Les postes les plus complexes nécessitent une formation durant trois mois. Les opérateurs sont masculins, en grande partie jeunes, ce qui donne peut-être des indications sur le rythme général. C'est peut-être à mettre en rapport avec une remarque du porte-parole de la firme: selon lui, en effet, si le principal des gains de productivité en fabrication se joue dans les temps de montage, c'est avant tout par une simplification du produit au niveau de la conception qu'ils peuvent être obtenus. Ainsi la 306, bien que plus équipée que la 309 précédemment produite à Poissy, avait apporté un gain de productivité d'environ 7 %. Enfin, une aire de retouches et préparations spéciales (cabriolets par exemple) se trouve en sorte de chaîne, accueillant environ 80 véhicules par jour.
En matière d'emploi et d'horaires, l'usine est liée aux fluctuations du marché. En 1991 sa capacité théorique avait été portée à 1500 véhicules/jour, grâce à un vague d'embauches de jeunes (2800), à l'organisation du travail présentée par la presse comme le système des 4x10h, et à des investissements. Ce système, en butte à l'hostilité syndicale, était assez difficilement supporté malgré le lien fait avec les embauches, donc la revitalisation de l'usine, car il posait un problème de fatigue, particulièrement pour les deux dernières heures de l'équipe de nuit[4]. Cependant, il était plutôt mieux accepté parmi les jeunes embauchés, tout au moins ceux qui l'avaient admis comme une donnée lors de leur embauche. Les hausses de production se traduisaient par du travail de production le samedi matin, l'emploi d'intérimaires sur les postes les moins qualifiés. Actuellement, la production moyenne est de 1180 véhicules/jour. Le ralentissement des ventes a entraîné la multiplication des jours chômés, environ trente pour l'année 1995. Poissy a donc renoncé en 1993 à l'organisation précédente des horaires, surnommée système des "4x10"; le fonctionnement des équipements, de près de 20 heures par jour (plus les 4 heures nécessaires à la maintenance préventive) 96 heures hebdomadaires, est redescendu à, 77 h. L'horaire hebdomadaire moyen est, lors de la visite, de 38 h 30 par semaine, organisé dans la majorité des ateliers en deux équipes de près de 8 heures par jour; en fait, deux semaines d'horaire du matin à cinq jours de travail, et deux d'horaire d'après-midi à quatre jours de travail, donc sans équipe du vendredi après-midi. De façon plus générale, la logique d'adaptation de la charge de travail à la conjoncture du marché semble dans l'ensemble admise par le personnel.
Les incertitudes du travail sont pourtant loin d'être neutralisées par les contraintes de la conjoncture, comme le montre l'expérience, encore assez proche, de l'embauche des 2800 jeunes en 1991. L'entreprise s'était fixé l'objectif d'un niveau plancher de qualification (un C.A.P.), qui s'est très vite révélé irréalisable. L'exigence a été ramenée à un niveau minimal de formation générale (savoir lire, écrire, compter) et d'aptitudes psychotechniques. Malgré l'extension à toute la France, la diversité des moyens (presse, ANPE,...) et la promesse d'une rémunération substantielle , les candidatures ont été finalement restreintes, à peine suffisantes. Cela a obligé l'usine à une refonte de sa gestion, afin de tout faire pour fixer ces candidats lors de l'embauche, puis de la prise de contact avec l'usine, avec le travail, avec les horaires et leurs contraintes: la grosse majorité de ces jeunes faisait la découverte du travail salarié, et leur intégration a impliqué un véritable recyclage du service du personnel (assistance,...), une adaptation des méthodes; cette période des six derniers mois de 1991 est aujourd'hui qualifiée de "période de galère". Deux remarques complètent cette expérience. Ce n'est qu'à l'occasion de la première paye de ces jeunes que l'entreprise franchissait réellement un cap dans leur intégration. D'autre part, l'illettrisme s'est avéré non négligeable (7 % des candidats) parmi ces jeunes malgré leur scolarisation, et pèse comme un handicap sur l'organisation du travail et les objectifs de qualité, même sur des postes réputés simples à tenir.
Les perspectives de carrière se ressentent du tassement de la conjoncture. Elles sont fortement liées à la formation, dont l'acceptation ou le refus (à proportions à peu près égales) apparaît comme le critère le plus discriminant. La faiblesse de la mobilité limite ces perspectives, plus particulièrement, d'après notre hôte, parmi les professionnels et techniciens.
Sur les relations sociales, deux remarques. D'une part, les signes extérieurs de la hiérarchie étaient, dans l'ensemble Automobiles Peugeot, beaucoup plus marqués à Poissy que dans les autres usines[5]. Elles sont relativement discrètes aujourd'hui, ce qui tendrait à indiquer -si l'on reprend le raisonnement de Denis Guigo établissant un rapport inverse entre les signes affichés de l'autorité et son exercice effectif dans le groupe Peugeot- que les relations seraient plus consensuelles qu'il y a dix ans. D'autre part, il semble, sous toutes réserves, qu'on assiste à une baisse nette du taux de syndicalisation depuis dix ans également, peut-être de 30 % à 10 %, et la CSL, syndicat autonome, serait actuellement le premier syndicat dans l'usine.