| La lettre du GERPISA | no 126 (novembre 1998) |
Dans quelle mesure certaines catégories conceptuelles construites au cours du premier programme du Gerpisa sont-elles pertinentes pour le second programme de recherche ? Telle était la question débattue lors de la journée du 9 octobre dernier à propos du texte proposé par Robert Boyer et Michel Freyssenet1 au colloque de juin dernier_ et de remarques introductives de Bruno Jetin. Trois domaine étaient plus particulièrement abordés.
Les stratégies d'internationalisation sont souvent vues comme le prolongement dans des espaces nouveaux de stratégies mises en oeuvre dans l'espace national ou régional. Cette représentation suppose une succession chronologique entre deux phases de développement des firmes, et la simple reproduction de la stratégie mise en oeuvre dans l'espace élargi. En fait, la dimension internationale peut faire partie de la stratégie d'une entreprise dès l'origine de celle-ci. Surtout, l'internationalisation est l'occasion de rouvrir les possibilités stratégiques. à l'occasion d'un palier nouveau dans son ouverture internationale, une firme peut effectuer une rupture et changer de stratégie pour réaliser ce qu'elle ne parvenait pas à faire. La saisie d'une opportunité peut aussi la faire bifurquer de façon inopinée par rapport à son modèle, et amorcer une changement de stratégie de facto. La dimension internationale nouvelle pousse beaucoup d'entreprises à la remise en cause des stratégies et des modèles établis, en offrant la possibilité de volumes supplémentaires et d'économies d'échelle. Ainsi, une entreprise suivant un modèle « innovation et flexibilité » sur son marché national peut à cette occasion s'engager dans une stratégie « volume et diversité » en trouvant à l'étranger des volumes qui lui font défaut dans son espace national. Si tous les cas de figure sont en principe envisageables concernant cette remise en jeu des stratégies et des modèles, deux repères sont à prendre en compte. D'autre part, une stratégie de profit est fortement structurante, à travers la mise en oeuvre de la politique de produit, de l'organisation productive et de la relation salariale d'une part, et à travers le type de marché et de travail qu'elle suppose d'autre part.
Jusqu'où peut aller la remise en cause par une firme de sa stratégie ? La recomposition de l'espace mondial est pour chacune l'occasion de tester la pertinence de ses orientations stratégiques. De façon ponctuelle, une firme adopte souvent sur un marché extérieur une stratégie différente de celle qu'elle suit sur son marché de base, national ou régional. Les économies d'échelle réalisées autorisent l'articulation de deux stratégies distinctes sur des espaces différents, par exemple « réduction des coûts à volume constant » sur le marché de base d'une entreprise et « volume », avec ou sans diversité, sur un marché extérieur nouveau. Est-ce qu'une telle articulation peut être durable, en révélant des synergies implicites permettant de répondre à la différence des marchés, ou bien est-ce que les facteurs de cohérence amèneront forcément la firme à reconstituer une stratégie unique ? Il est fort possible que la réponse varie précisément selon le modèle suivi par la firme. Le modèle volume et diversité peut sans doute plus facilement correspondre à une cohérence unique de stratégie, alors qu'une firme suivant sur son territoire de base le modèle « innovation et flexibilité » peut davantage s'accommoder d'une stratégie différente sur un marché extérieur. La réponse variera peut-être aussi selon les espaces dans lesquels l'entreprise est présente ou cherche à l'être, et en particulier selon la structure des marchés correspondants. Mais de telles hypothèses demandent à être testées au cours des recherches ultérieures.
Dans l'hypothèse où une firme suivrait une stratégie unique, qu'en est-il de son organisation interne et de sa relation salariale ? D'un côté, pour répondre à des exigences internes communes, elle connaît une tendance à l'harmonisation et peut de moins en moins avoir une politique pays par pays. L'intégration accrue qui s'effectue sous une forme ou une autre, par exemple dans le domaine de la production industrielle, suscite des correspondances dans celui de la relation salariale. D'un autre côté, cette firme rencontre des espaces qui diffèrent par leur structure en termes de mode de croissance, d'emploi, de politique des revenus, de formation ou de législation, et ne peut faire fi de ces différences, comme l'enseignent les recherches précédentes sur l'hybridation. Cette tension donne vraisemblablement naissance à des équivalents fonctionnels internes à la firme destinés à concilier une cohérence stratégique et des relations salariales différentes.
La question de l'harmonisation au sein des firmes se pose dans des termes différents de ceux qui marquaient le premier programme. En effet les fournisseurs étaient examinés essentiellement à partir du point de vue des constructeurs. Or leur rôle s'est considérablement accru, dans le domaine de la réalisation d'économies, mais aussi dans celui de la réorganisation des stratégies. Ils ne se contentent plus de répondre à des demandes des constructeurs, en termes de réduction des coûts ou de participation à des implantations à l'étranger, mais proposent de plus en plus souvent des solutions techniques et fonctionnelles sur leurs propres capitaux. Enfin, ils tendent à fournir des constructeurs différents. Tout en tenant compte des différences entre ces fournisseurs et dans les relations qu'ils entretiennent avec leurs clients constructeurs, cette évolution change la donne. Elle procure momentanément une souplesse accrue aux constructeurs, en termes de cohérence et de choix stratégique.
Ces questions constituent, en l'état actuel d'avancée du programme de recherche, autant de pistes de travail. Elles indiquent néanmoins que les notions élaborées au cours du premier programme ne devront pas être purement et simplement transposées, mais reconsidérées en fonction d'un double changement : le changement de la situation elle-même, et la prise en compte des fournisseurs.
1. Robert Boyer et Michel Freyssenet, L'avenir est à nouveau ouvert. Stratégies de profit, formes d'internationalisation et nouveaux espaces de l'industrie automobile, Paris, sixième rencontre internationale du Gerpisa, juin 1998, p. 609-622.