| La Lettre du GERPISA | no 98 (décembre 1995) |
Visite d'usine - Frédéric Decoster / Jean-Pierre Durand et Joyce Sebag
Nissan Kyushu n. 2 (NK2) est un agrandissement inauguré en avril 1992.
Les raisons invoquées pour la création de NK2 sont les suivantes:
La capacité totale mensuelle est de 50.000 voitures (dont 30.000 pour NK2), 30.000 moteurs, 30.000 trains. Du fait de la fermeture prochaine de l'usine de Zama, NK sera appelée à produire l'ensemble des Sunny. Actuellement, NK est capable de produire 8 modèles et NK2, 3 modèles; ce dernier nombre serait dû au fait que la mise en place n'est pas achevée dans cette usine très récente3.
Actuellement, la situation du marché fait que NK ne tourne qu'à 60 % de sa capacité, et NK2, 50 % (on en verra l'effet sur le temps de cycle en tôlerie et au montage).
Le nombre total d'employés est d'environ 6000 (le chiffre pour NK2 ne nous a pas été précisé, il semble être de 1000, et de 1500 en pleine capacité). L'âge moyen était de 34 ans à la fin de l'année dernière 1.
En matière de politique sociale, Nissan est connu pour posséder une politique dure en matière de mobilité; mais il semble qu'avec NK2, Nissan ait cherché à "amener le travail aux ouvriers" plutôt que l'inverse.
En ce qui concerne les fournisseurs1, les transmissions et 30 % environ des moteurs sont livrés 4 fois par semaine; NK possède 29 fournisseurs locaux, (...) qui livrent en juste-à-temps; 15 % des composants sont livrés toutes les 2 heures. Mais Nissan tend à développer un système de "full pallet" consommable en 8 heures.
Bien que présentée comme ayant un taux d'automatisation de 100 %, la tôlerie comporte un nombre non négligeable de postes manuels dont une partie étaient occupés lors de la visite, sans que l'on puisse savoir s'il s'agit ou non de reprise. L'organisation prévoit une pause de 10 minutes par équipe, pendant laquelle les installations sont arrêtées.
L'atelier de montage compte 650 employés1. La chaîne est au premier étage, les préparations se font au rez- de-chaussée, ainsi que les contrôles finaux. La longueur de la chaîne est de 1450 m, découpée en 5 tronçons. Le temps de cycle est proche de deux minutes (à pleine capacité, le cycle serait donc de 60 secondes environ). L'atelier est aéré, lumineux, et comprend beaucoup d'espace entre les lignes. La chaîne ne comprend pas de tablier, mais des chariots "filoguidés" sur la plupart du trajet, un des cinq tronçons étant équipé de balancelles. Certaines zones d'en-cours sont intercalées, pouvant accueillir de 5 à 15 voitures .
La distance entre ces chariots est variable, mais on ne voit pas de variation de distance durant le passage aux postes manuels de la chaîne; il semblerait par ailleurs1 que les opérateurs puissent arrêter chaque chariot.(...)
L'implantation générale est faite de façon à créer des îlots automatisés. La chaîne compte 60 robots, ce qui correspondrait à un taux d'automatisation de 20 % ; à long terme, la cible est de 30 %.
Du point de vue des conditions physiques de travail, l'atelier présente des aspects positifs:
L'usine Nissan de Kyushu est installée sur une presqu'île artificielle construite par la Préfecture. Le démarrage de l'usine a eu lieu en 1976 et une deuxième tranche de l'unité a été construite en 1991 et 1992; c'est- à-dire que cette dernière tranche a été conçue approximativement en même temps que Toyota-Kyushu et qu'il s'agissait de faire face à un manque de main-d'oeuvre en automatisant la fabrication et en améliorant les conditions de travail sur les postes restés manuels. Nombre d'ouvriers arrivés depuis 1992 viennent de l'usine de Zama (Préfecture de Kanto, celle de Tokyo) qui a fermé ses portes en 1994: le nombre de candidats à la mutation était plus élevé que les possibilités d'accueil et la Direction a dû effectuer une sélection et transférer les autres salariés dans d'autres usines.
La capacité totale de l'usine est de 50.000 voitures par mois (4 modèles à 2 variantes, soit 8 types) mais on n'y produit que 35.000 véhicules (2 modèles et 5 types). L'automatisation de la 2ème tranche est assez conséquente, avec 90 % des points de soudure effectués automatiquement. En assemblage existent des en- cours (jusqu'à 20 voitures) pour absorber les difficultés de fabrication.
L'organisation du travail se transforme lentement et notre interlocuteur stigmatisait la séparation des fonctions: aujourd'hui l'objectif est d'intégrer les fonctions périphériques dans le travail des opérateurs. Par exemple, les opérateurs voient leurs tâches élargies à des fonctions de maintenance en fonction de leurs capacités (les opérations spécifiques sont réservées aux ouvriers qualifiés). La rotation des postes entre sous-sections de 100 à 120 personnes (et non plus dans le groupe de travail) devient systématique, sous la responsabilité des contremaîtres qui l'organisent.(...)
Au montage final, d'importants efforts ont été accomplis, comme à Toyota Kyushu, pour faciliter le travail et les postures des hommes (ici il n'y a pas de femmes en raison du travail de nuit; le recrutement de femmes est envisagé dans l'atelier de préparation). La hauteur des chariots est réglable et ajustable à la demande de l'opérateur; un chariot de composants accompagne chaque ouvrier et remonte la chaîne automatiquement jusqu'au début du poste de travail. L'intensité du travail est plutôt élevée. Il n'y avait pratiquement pas de retouches finales le jour de notre visite.
La nouvelle unité, présentée comme "l'usine intelligente" ou "l'usine conçue pour l'homme", semble stoppée dans ses innovations (sociales et surtout technologiques) en raison de sa sous-utilisation pour cause de mévente5. La problématique de la flexibilité en volume, en particulier en matière de main-d'oeuvre, est une préoccupation majeure pour la Direction de Nissan et de l'usine. Trois voies complémentaires et mixées sont utilisées:
En cas de reprise subite, les heures supplémentaires, le travail les dimanches et jours fériés peuvent être complétés par le transfert à partir d'autres sites et le recrutement de "saisonniers" (sorte de contrats à durée déterminée).
Autrement dit, la volonté des dirigeants de Nissan Kyushu et de conserver l'esprit de l'emploi à vie en mixant les solutions pour, à partir d'un effectif global correctement défini, conserver les salariés en adaptant leur temps de présence aux besoins de l'entreprise.
Mais qu'en est-il du plan de carrière qui est l'un des fondements de la loyauté du salarié et ici de l'opérateur vis-à-vis de son entreprise ? La réponse est nette: en période de récession la courbe (de progression salariale) est bien plus plate et beaucoup d'ouvriers restent au niveau du kakaricho, voire dans des positions inférieures. La sélection permanente pour la promotion--qui a toujours existé--devient de plus en plus dure. Pourtant, il n'y a pas d'expression formelle d'un découragement ou de difficultés de la part des ouvriers, ceux-ci étant quelquefois exprimés seulement de façon informelle, après le travail, au bar. Donc, la Direction perpétue ses modes d'évaluation et de promotion.
A Nissan Kyushu le kakaricho évalue une fois par an les compétences de chaque ouvrier lors d'un entretien et lui communique les résultats. Les grilles d'évaluation diffèrent selon le contenu du travail et selon les ateliers. Il semblerait que le savoir-être et l'esprit de coopération soient de moins en moins évalués, c'est-à-dire que, quoique ces dimensions comptent pour le kakaricho ou pour le hancho, il n'y ait plus de grilles effectives et formelles pour les évaluer. On évaluerait donc plutôt les savoir-faire et les compétences réelles des ouvriers. Ce qui n'empêcherait pas la méritocratie d'être encore plus importante qu'hier, mais elle porterait plus sur l'évaluation des compétences techniques. Tout se passe comme si la réduction des chances de promotion (fin de l'expansion économique japonaise), était remplacée par une évolution plus technique dans le métier, fondée sur une évaluation plus rigoureuse des compétences techniques chez Nissan.
1 Source "Inside Nissan's Kyushu n. 2 plant, the way to adaptative control", EIU Japanese Motor Business, December 1992.
2 Et même plus généralement: "A visionary plant pursuing symbiosis among people, automobiles and nature".
3 Comme pour Toyota, ce recentrage sur Kyushu se traduit par le développement de l'implantation d'une partie des fournisseurs dans la région de Kyushu, comme Ikeda Bussan, ou Tsuchiya MFG. Source: Nihan Keizai, 26108/93.
4 Extrait de "Crise et transformations sociales au Japon", Les cahiers d'Evry, n. 3, Novembre 1995, 32 p.
5 L'unité exporte 60 % de sa production.