La Lettre du GERPISA no 97 (novembre 1995)

Visite d'usine - Robert BOYER

Le nouveau Toyotisme : Inflexions mineures des principes Ohniens ou manifestation de la crise de la production au plus juste ?
Bref compte-rendu de la visite de Toyota Kyushu du 18 septembre 1995

Nous ne publions ici que des extraits du texte rédigé par Robert Boyer, dont la version intégrale sera proposée dans les articles disponibles le mois prochain. Autant dire que, si ces extraits ne manquent pas d'intérêt en eux-mêmes, ils ne rendent que partiellement compte des observations et analyses de l'auteur.

1. Une confirmation : un point mort particulièrement bas

L'usine ouverte le 8 février 1991, filiale juridiquement indépendante mais dont le capital est possédé à 100 % par TOYOTA Motor Corporation, correspond à un investissement initial de 150 milliards de Yens, soit environ 1,5 milliards de dollars pour un personnel théorique de 2000 personnes. (...) Le montant de l'investissement par emploi créé est particulièrement important (...).

Le point mort est inférieur à 65 % de la capacité maximale.(...) Ainsi, (...) une caractéristique persiste à travers les diverses générations: la recherche et l'obtention d'une grande flexibilité productive, assurant la viabilité de l'entreprise même en cas de faible niveau de la demande (...).

2. Importance et signification de l'usine de Kyushu : deux lectures.

On pourrait opposer deux interprétations, défendues respectivement par Koïchi SHIMIZU et Benjamin CORIAT, dont il faut rappeler les arguments.

4 - L'usine de Kyushu: plus proche du modèle toyotien antérieur que du projet uddevallien

(...) La visite de l'usine fut rapide, et ne permit pas de s'attarder sur les divers postes de travail et les réponses des responsables furent parfois lacunaires. On se propose de regrouper les observations en fonction des grandes composantes de la relation salariale et de comparer le plus systématiquement possible la précédente génération des usines Toyota avec la nouvelle. Par ailleurs, il n'est pas inintéressant d'introduire dans cette comparaison la référence à l'usine d'Uddevalla puisque ces

deux réalisations ont (ou avaient) pour objectif de surmonter la crise du travail industriel (...).

- Le procès de travail : une humanisation à la marge des pratiques antérieures

Comme on l'a souligné, la chaîne de montage est toujours là, même si sa continuité est interrompue par une organisation en 11 segments qui autorisent un décrochage de l'ordre de 3 véhicules. (...) Elle autorise une certaine variabilité du temps de travail de l'ordre de plus ou moins 5 minutes le long de la chaîne et un temps sans doute équivalent dans le montage des sous-composants. Troisième caractéristique, l'ergonomie semble avoir été particulièrement étudiée.(...)

Pourtant ces aménagements demeurent relativement mineurs, surtout si on les compare au concept uddevallien, beaucoup plus révolutionnaire. D'abord, le temps de cycle demeure très court, une minute quarante à Kyushu contre deux à plusieurs heures pour l'usine suédoise. Ensuite la polyvalence a été étendue de l'équipe à la sous-section d'assemblage, ce qui va dans le sens d'une recomposition du travail... mais on est loin des principes uddevalliens dans lesquels une équipe de 8 à 16 personnes est responsable de la totalité du montage. Selon le poste observé le nombre de tâches oscille de 5 à 12 dans l'usine Toyota de Kyushu, sans que soient beaucoup mobilisées des capacités cognitives équivalentes à celles que vise Uddevalla.

La mécanisation de la chaîne de montage demeure importante, ce qui signifie un approfondissement de la trajectoire lancée par Henry FORD et non pas son abandon. Autre indice, si la formation des nouveaux embauchés est assurée avec beaucoup de soin, elle demeure relativement limitée.(...)

- Une formule salariale considérablement simplifiée, mais de significatives incitations individuelles.

On pourrait se demander si la formation des salaires dans l'usine de Kyushu ne dérive pas de la conjonction de deux expériences. D'abord comme les syndicats de l'automobile japonais s'étaient plaints de la pénibilité et de l'intensité du travail, la formule salariale insiste beaucoup moins sur la réduction des temps opératoires et répond à une évaluation de type SATEI. Mais pour Koïchi SHIMIZU le salaire de base suit largement l'ancienneté et le coût de la vie. On peut dès lors se demander quel est le facteur qui incite à l'effort. C'est dans ce contexte qu'il faut peut-être mobiliser les enseignements tirés des transplants de Toyota à l'étranger et tout particulièrement aux Etats- Unis : ne suffit-il pas de payer les mêmes salaires que ceux de la branche, dès lors qu'ils s'avèrent supérieurs, en l'occurrence de l 1 %, par rapport au revenu qu'obtiendraient les salariés sur le marché local ? On observerait donc l'équivalent d'un effet de salaire d'efficience ou encore de coût de perte de l'emploi si le salarié de Kyushu venait à être renvoyé de l'usine toyotienne (...) et était contraint de trouver un autre emploi.

Mais on peut faire une lecture plus critique: à terme cette formule salariale serait incapable de promouvoir une dynamique de la productivité équivalente à celle que suscitait la formule toyotienne typique. C'est en effet l'un des enseignements de l'étude de certains transplants japonais en Amérique du Nord

(MAZDA à Flat Rock, CAMI en Ontario) qui montrent le possible conflit entre formule salariale et exigences du processus productif. Plus encore, on pourrait attribuer une partie de l'échec d'Uddevalla à l'inadéquation entre une formule salariale demeurée inchangée et un procès de travail radicalement nouveau.

Sur cette seconde composante de la relation salariale, l'innovation est certaine, mais les conséquences et la viabilité de la formule demeurent ouvertes.

- Une novation : l'impossibilité de recourir à des heures supplémentaires.

Face à la conjonction de pressions convergentes [celles de la conjoncture et des syndicats, NDLR], il est peut-être moins étonnant que Toyota Kyushu ait renoncé aux heures supplémentaires grâce à une mesure symbolique et apparemment spectaculaire. Dans l'ancien système, deux heures à trois heures séparaient les deux équipes qui se succédaient sur la chaîne de montage (ce qui autorisait une extraordinaire flexibilité des horaires et garantissait que la production planifiée serait satisfaite, supposant même la multiplication d'incidents interrompant la chaîne au cours du temps officiel de travail). Dans le nouveau, un quart d'heure à peine sépare le départ de l'équipe du matin de l'arrivée de celle de l'après-midi.

Mais il faut se demander comment sont amorties les fluctuations de l'activité et compensés les incidents arrêtant une partie ou une autre des onze tronçons de la chaîne qui doit être synchronisée rappelons-le, à 5 minutes près. Le jour de la visite, à 15 h 30, la production était "nominale"...bien qu'au cours de la visite une panne de plus de 5 minutes ait affecté l'atelier de soudure. De la même façon, dans l'ancien système, les heures supplémentaires pouvaient être bénéfiques pour les salariés et recherchées puisqu'elles accroissaient leur revenu: on ne sait trop s'il existe un système équivalent dans la nouvelle usine de Kyushu qui permet de répondre aux aléas de la production.

Pour leur part, absentéisme et taux de rotation de la main-d'oeuvre ont baissé dans l'usine de Kyushu par rapport à ce que l'on observait dans les autres usines de Toyota, mais de nombreux facteurs peuvent avoir concouru à ce résultat. C'est d'abord un phénomène que l'on observe dans les usines établies dans les sites ruraux: faute d'emplois équivalents dans le même bassin d'emploi, les salariés respectent les règles du jeu fixées par la direction afin de rester dans l'entreprise. C'est ensuite la conséquence d'une montée du chômage, qui, toute chose égale par ailleurs, tend à réduire l'absentéisme et les départs volontaires des salariés. Ce peut être enfin la conséquence favorable de l'humanisation du travail, dont les dirigeants de l'entreprise sont si fiers ("respecter les hommes", voilà l'essentiel déclare le directeur).

(...) Enfin, il faut noter que cet effort de stabilisation de la main-d'oeuvre à Toyota Kyushu est quelque peu contracyclique par rapport aux tendances enregistrées dans le reste de l'économie japonaise: la plupart des entreprises ne cherchent-elles pas au contraire à renforcer la mobilité des salariés face à une récession d'une durée sans précédent ? Il faut donc interpréter avec prudence les observations et ne pas extrapoler à l'ensemble de Toyota et encore moins à l'économie japonaise toute entière ce qui pour l'instant est quelque peu expérimental . (...)

-Couverture sociale : peu de différences par rapport à la pratique des grandes entreprises japonaises

L'entretien n'a pas permis d'obtenir de renseignements précis sur la question, ce qui est dommage car les travaux des économistes regulationnistes japonais qui adoptent l'hypothèse

du compagni-isme (...) soulignent qu'une partie significative de la couverture sociale est assurée par la grande entreprise et que c'est un élément supplémentaire de stabilisation de la main-d'oeuvre et d'incitation à la loyauté. (...)

-Mode de vie: anticipation de la féminisation et du vieillissement de la main-d'oeuvre et prise en compte de l'insertion locale

Il a été beaucoup souligné par les représentants de Toyota que l'évolution de la chaîne visait à équilibrer la pénibilité des divers postes de travail afin que n'importe quel travailleur, quels que soient son age et son sexe, puisse l'occuper. Mais il n'est pas clair pour autant que les femmes pourront faire carrière si elles le désirent, tout particulièrement si elles sont mariées et ont des enfants. (...) De fait l'observation rapide de quelques postes de travail révèle de fortes inégalités dans la charge de travail, une absence de salariés agés et la rareté des femmes.(...) On peut y voir l'influence de la "tradition", de la "culture", ou beaucoup plus explicitement des lois du travail qui interdisent aux femmes de travailler au-delà de 22 heures, ce qui ne leur permet pas d'assurer complètement l'équipe de nuit de sorte que, semble-t'il, elles bénéficient d'un horaire décalé, à cheval sur les deux équipes.

Compte tenu de la localisation dans une zone rurale et du transfert de salariés de Toyota dans ce nouveau site, environ 300 salariés sont logés dans des dortoirs ou logements fournis par l'entreprise ... ce qui correspond à une conception tout à fait traditionnelle dans le compagni-isme. En effet, ce dernier est bâti sur un fort contrôle de l'entreprise sur le mode de vie de ses salariés (horaires, vacances, ou plus exactement non prise des vacances officielles, identification à l'entreprise, adhésion plus forte à l'entreprise qu'à la famille)...et ce trait apparemment subsiste, ce que des enquêtes sociologiques devraient vérifier. (...)

5. En guise de conclusion: le toyotisme nouveau est arrivé...mais il est encore loin de l'école socio- technique

Le GERPISA compte de nombreux experts de l'entreprise TOYOTA, auxquels on soumet les conclusions provisoires suivantes:
  1. - Toyota Kyushu continue à être marqué par la tradition de l'entreprise de Nagoya, car le coeur de sa stratégie est une optimisation globale: point mort bas (puisque l'entreprise continue à faire des profits), qualité, contrôle des coûts, production de grande série. (...).
  2. - Il est encore trop tôt pour conclure à propos de la viabilité de cette nouvelle forme d'organisation. En particulier ne risque-t-elle pas de se heurter aux mêmes difficultés que les transplants à l'étranger, du fait en particulier de l'inadéquation de la formule salariale ? Ensuite, il n'est pas sûr que cette expérience soit extrapolable telle quelle à des sites plus anciens de l'entreprise. Elle fait cependant partie du long processus d'expérimentation en vue d'étendre et généraliser le modèle toyotien initial.
  3. - En tout état de cause, l'humanisation du travail est encore loin de celle que visait l'usine d'Uddevalla. (...)
  4. - Alors que selon l'opinion publique japonaise, Toyota est, à l'automne 1995, moins prospère et moins enviable qu'il y a quelques années, il faut se souvenir du pragmatisme qui marque l'ensemble de la gestion de Toyota dont la devise serait: "pas d'originalité profonde, respecter les capacités humaines, faire les adaptations adéquates au bon moment"
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