La coopération, une forme alternative de la mondialisation ?

  Appréhendée comme le renforcement de la pression concurrentielle associée à l'internationalisation, la mondialisation conduirait, selon certains de façon inéluctable, à la concentration par les mouvements de fusion-acquisition qui se poursuivent dans l'industrie automobile, même si l'efficacité de ces mouvements reste à démontrer sur le long terme. En attestent, dans l'actualité récente, la scission de Rover pour BMW, les déboires de la fusion DaimlerChrysler comme ceux de Ford malgré (ou à cause ?) de sa focalisation sur le haut de gamme (Jaguar, Volvo, Land Rover). Problèmes conjoncturels liés à un déphasage des cycles de la gamme (produits vieillissants par rapport aux concurrents) ou bien manifestations structurelles traduisant les difficultés de la réunion d'entreprises s'inscrivant dans des stratégies de profit ou des modèles industriels divergents ? La question ouverte par Robert Boyer et Freyssenet dans leur contribution au dernier colloque du GERPISA mérite plus ample discussion même si la relecture de l'histoire des fusions-acquisitions dans l'industrie automobile qu'ils proposent offre des clés d'interprétation utiles pour appréhender les reconfigurations en cours.

Il est certes des fusions et des acquisitions qui réussissent dans le long terme, souvent dans un temps long et après des situations de crise (General Motors, Peugeot-Citroën). Il en est même, plus exceptionnellement, qui se réalisent dans un court délai s'il n'y a pas d'incompatibilité entre les firmes (acquisition de Seat et Skoda par VW). On comprend la réticence de certains constructeurs à s'engager dans une course aux fusions-acquisitions dont il n'est pas sûr qu'elle relève davantage d'une logique de prophétie auto-réalisatrice que d'une exigence de compétitivité et de rentabilité.

Toyota et PSA Peugeot-Citroën, qui viennent de sceller une alliance pour la production d'une petite voiture urbaine en Europe (voir la chronique de Jean-Jacques Chanaron), opposent à la course à la fusion, une stratégie d'alliances pragmatiques et diversifiées, avec une réussite économique et financière évidente dans la conjoncture présente. Toyota reste mesuré dans cette politique d'alliances qui n'intervient que de façon complémentaire à sa stratégie d'internalisation par croissance interne qui devrait lui permettre de prendre dès cette année la place de premier producteur japonais en Amérique du Nord où il a investi prudemment (d'abord par une co-entreprise avec GM, NUMMI) sans se précipiter sur la voie ouverte par Honda. Il devrait prendre aussi cette première place en Europe, pourtant investie bien plus tôt par Nissan, avec la montée en régime de l'usine de Valenciennes (Yaris) dans les prochains mois et la nouvelle unité ouverte bientôt en Pologne avec PSA. Le modèle toyotien montre une capacité d'adaptation remarquable (voir la contribution au débat de Takahiro Fujimoto) et sa spécificité semble lui interdire toute extension brutale pour se limiter à une croissance progressive et à des alliances locales.

Pour PSA, la stratégie d'alliance apparaît clairement comme une alternative pour résister face au mouvement général tout en gardant sa spécificité en multipliant les alliances ciblées en Europe. Ces alliances visent à compenser l'insuffisance du volume dans le cas d'une production solitaire, aussi bien dans les composants mécaniques avec Renault (moteur V6, transmission automatique) et Ford (moteurs diesel) que dans les véhicules de faible volume (véhicules industriels légers et monospace avec Fiat, mini-voiture urbaine avec Toyota). Cette voie de la coopération semble réussir à PSA, même si ses performances actuelles tiennent à une gamme renouvelée à bon escient. Mais ce renouvellement réussi s'explique peut être parce que l'entreprise n'a pas eu à mobiliser ses ressources et ses talents dans la gestion difficile de fusions, d'acquisitions ou d'alliances stratégiques globales - comme c'est le cas de Renault avec Nissan.

Cette stratégie d'alliances pour occuper les nouveaux segments du marché crée des opportunités nouvelles. S'il se concrétise, le projet dit " P3 " qui associe notamment Pininfarina et l'industrie équipementiàre portugaise en vue de concevoir et de fabriquer un véhicule urbain hybride constituera un laboratoire intéressant pour tester une stratégie coopérative associant équipementiers et sociétés d'ingénierie. L'externalisation croissante des activités de conception vers les sociétés d'ingénierie, le développement de capacités d'intégration des grands groupes équipementiers créent les conditions de l'assemblage d'un véhicule par d'autres firmes que les constructeurs installés. L'intervention de ceux-ci semble cependant encore nécessaire, à un moment ou un autre, notamment pour faire face au problème de la motorisation (s'il y a des producteurs de transmission indépendants comme ZF ou Getrag, le moteur reste encore essentiellement l'exclusivité des constructeurs à moins que l'émergence de modes de propulsion alternatifs ne fassent émerger des acteurs nouveaux) ou à celui de la commercialisation et de la maintenance (la vente de voitures en grande surface n'a pas encore suppléé le recours à un réseau de distribution, particulièrement en Europe).

Si on rappelle que la tentative de sauvegarde de la marque Rover repose, elle aussi, sur l'implication entière des équipementiers dans les nouveaux projets (sans oublier celle des salariés), on voit que la voie de la coopération semble largement explorée pour résister aux tendances à la concentration et à la formation d'un oligopole mondial, particulièrement en Europe.