Performances comparées des usines : l’éternel dilemme

Dans le monde entier, les industriels de l’automobile - constructeurs, équipementiers et sous-traitants - ainsi que tous les grands cabinets de conseil en management et stratégie et quelques universitaires égarés, ont les yeux rivés sur les niveaux de productivité des usines d’assemblage automobile et leur évolution dans le temps. La productivité est en général calculée en nombre de voitures par an (ou par jour ouvrable) et par salarié. Dans certaines usines, par exemple, des chiffres sont affichés comme des cibles incontournables, conditions de la survie, et, pour les opérateurs qui ne peuvent éviter les affiches, du maintien de leur emploi.

La productivité par tête est un indicateur très commode car très parlant. Il permet en effet à chaque usine de se situer par rapport aux meilleures installations, en l’occurrence souvent des usines japonaises, voire coréennes, grâce à un chiffre court qui peut varier de 20 pour la pire des situations à près de 150 pour la meilleure.

L’examen des chiffres européens publiés, comme chaque année début septembre depuis 1994, par l’Intelligence Economic Unit dans sa revue European Motor Business donne l’occasion de rappeler les immenses problèmes méthodologiques posés par ce type d’évaluation et donc de recommander à nouveau la plus extrême prudence dans les enseignements à tirer de ce type de données et dans les décisions managériales qui pourraient en être déduites. Prudence d’autant plus nécessaire que les auteurs des études comparatives sont souvent peu prolixes quant à la méthode retenue et aux sources exactes de chaque donnée de base !

Certes, on dispose bien désormais d’un début de série - avec quatre années d’observation -. Mais faudrait-il encore obtenir de l’EIU confirmation officielle que les calculs ont bien été opérés strictement selon la même méthode depuis le début et que les sources ont bien répondu selon des définitions identiques pour tous, claires et figées, et donc qu’aucune source de rupture n’a été introduite. Même par inadvertance !

L’avantage d’une série de chiffres, c’est évidemment qu’il est possible d’oublier le niveau absolu pour concentrer son attention sur l’évolution relative historique. Encore faut-il là aussi être très prudent ! Les variations annuelles moyennes sont fatalement affectées par des hauts et des bas brutaux qui eux-mêmes sont imputables à une variation du volume annuel de production qui peut être considérable d’une année sur l’autre parce qu’un nouveau modèle a été introduit avec une montée en cadence échelonnée dans le temps ; ou bien parce que le modèle produit est proche de son renouvellement et ses ventes stagnent ; ou bien au contraire parce qu’un autre site a été fermé et ses fabrications rapatriées ; ou bien encore parce que le succès d’un modèle a exigé la passage à trois équipes et le travail le week-end.

Bref ! Il y a de nombreuses raisons de se méfier aussi des évolutions. Se concentrer sur ces évolutions relatives, c’est aussi prendre le risque de ne commenter que des situations triviales de progression. Tout le monde progresse, certes. Mais certains plus vite que d’autres ne serait-ce que parce qu’ils partent de plus bas ! Comme toujours, il est plus facile d’améliorer une mauvaise situation que de progresser lorsqu’on est déjà très bon.

D’une manière assez intuitive, on peut identifier les facteurs qu’il faudrait prendre en compte nécessairement. Ceux qui viennent à l’esprit sont, à tout le moins :

la complexité du véhicule assemblé et de ses principaux composants (plate-forme, équipements de bord, organes mécaniques, etc.) ;

le nombre de modèles différents assemblés sous le même toit et sur une même ligne ;

le nombre de plates-formes différentes montées sur une même ligne ;

le taux d’intégration verticale, c’est-à-dire la part réellement produite sur place et non pas sous-traitée à l’extérieur et livrée en juste-à-temps ;

la durée du travail effective pour comptabiliser le recours au chômage technique et/ou aux heures supplémentaires;

la part du travail intérimaire ;

le périmètre juridique de l’entité pour définir plus clairement les effectifs concernés, certains constructeurs ayant filialisé la R&D, le style, etc. ;

Certains facteurs sont donc associés à la conception même de l’unité : ceux qui favorisent la productivité physique sont alors la " rigidité ", un seul modèle par ligne ; la simplicité, le moins possible d’options, les équipements les plus basiques. D’autres sont associés à la politique de gestion du personnel et des relations sociales : ceux qui favorisent la productivité sont alors le recours aux travailleurs intérimaires et aux heures supplémentaires. D’autres, enfin, sont plutôt liés à la gestion globale de l’entreprise : la concentration par site, la saturation des installations et l’externalisation du maximum de composants et du maximum de tâches (entretien, services informatiques, etc.) poussent évidemment à de meilleurs résultats en réduisant mécaniquement le dénominateur de la fraction.

Personne ne détient à ce jour la méthode ad hoc de mesure de la productivité. Il serait bien évidemment utile de déterminer une méthode de calcul explicite avec des définitions de variables sans ambiguïté, les plus simples possibles et acceptables par tous. Limitons-nous à ouvrir simplement quelques pistes ou voies de réflexion et souhaitons que des recherches ultérieures fassent avancer le problème.

L’idéal serait évidemment d’obtenir des entreprises les données les plus simplifiées possibles telles que les effectifs directement affectés à la chaîne de montage, à l’exclusion des effectifs indirects ou généraux. Mais comment régler la mesure de la complexité ou de l’intégration verticale d’une manière scientifiquement plausible et acceptable ? Pourrait-on faire l’hypothèse que le prix de revient ou à défaut le prix sortie d’usine (ex-factory price) est globalement l’expression de la complexité ? Un indice de complexité pourrait être alors construit sur la base du véhicule le moins cher à produire. De même, faudrait-il disposer de la valeur des achats et du chiffre d’affaires par usine pour calculer un taux de valeur ajoutée réaliste.

Malheureusement, ces informations sont hautement confidentielles et stratégiques. Il faudrait sans doute qu’une organisation internationale telle que l’Organisation Mondiale du Commerce ou la Banque Mondiale se pose en arbitre et définisse une norme internationale de mesure, négociée par toutes les parties : gouvernements, instances supranationales telles que l’Union Européennes, entreprises, bureaux d’études, etc. Le Bureau International de Standardisation (ISO) pourrait ainsi promulguer un guide qui serait la référence obligée et limiterait les dérives de calcul et d’interprétation. Mais c’est sans doute là un voeu pieux. Même le Programme International du MIT (IMVP), malgré le soutien de la quasi-totalité des constructeurs automobiles, n’a pu, en son temps, harmoniser définitivement les variables et leur définition, ni a fortiori, les méthodes de collecte se contentant d’espérer que les réponses aux questionnaires seraient honnêtes et fiables !

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