| La Lettre du GERPISA | no 126 (novembre 1998) |
L'évolution de plusieurs constructeurs automobile ne manque pas de laisser perplexe. Dans le numéro 125 de la Lettre, nous nous interrogions sur la fusion Daimler-Chrysler. Deux firmes qui menaient jusqu'alors des stratégies complètement différentes, la première de “spécialisation et qualité” et la seconde de “innovation et flexibilité”, peuvent-elles fusionner avec profit, nous demandions-nous ? En effet, une stratégie de profit ne concerne pas seulement la politique-produit et le positionnement de la firme sur le marché, mais aussi l'ensemble des moyens qui permettent de la mettre en oeuvre, à savoir l'organisation productive et la relation salariale, et le compromis de gouvernement de l'entreprise qui a été réalisé sur ces moyens.
Si la fusion consiste à aligner la stratégie de profit de la firme absorbée sur celle de la firme absorbante, alors la première doit changer la quasi totalité de ses dispositifs techniques, organisationnels et sociaux. Si l'objectif est de faire cohabiter les deux stratégies de profit au sein d'un même groupe, alors il faut trouver les moyens de rendre cette cohabitation durablement profitable, ce que personne n'a su faire jusqu'à présent, tant les incompatibilités sont structurelles.
Rien n'est impossible, bien sûr. En son temps, GM a bien su rendre compatibles le volume et la diversité, qui paraissaient avant totalement contradictoires. De même Toyota a su rendre rentable la production en petits lots et en petites séries de voitures sur chaîne mobile. Les deux firmes concernées aujourd'hui, Daimler et Chrysler, devront donc faire preuve d'une très grande capacité d'innovation manageriale et organisationnelle pour trouver une solution à ce qui est pour l'instant contradictoires. En sont-elles capables, compte tenu de leur trajectoires antérieures ? L'obligation dans laquelle elles seront de trouver une solution, à moins de se séparer dans quelques années, les rendront peut-être imaginatives.
On peut se poser la même question pour d'autres firmes. Que peut espérer par exemple Volkswagen du rachat de Bentley, Lamborghini et Bugati ? Certes, Ford a racheté Jaguar, et Fiat contrôle depuis longtemps Ferrari et Maserati. Mais précisément, quel profit en ont-ils vraiment tiré ? Financièrement pas grand chose jusqu'à présent, voire des dépenses accrues. Publicitairement, l'impact ne paraît pas manifeste. Et les synergies sont difficile à trouver. Le jeu en vaut-il la chandelle ? L'accroissement des inégalités de revenus dans un nombre croissant de pays redonne de la vigueur au marché des voitures sportives très chères et des berlines de luxe. Ces segments semblent redevenir très profitables, sous certaines conditions. Mais ils semblent le redevenir par une accentuation très forte de la spécificité des voitures qui leur sont destinées. Dès lors quel transfert de technologies, quelles économies peuvent être réalisées avec des firmes absorbantes, qui mènent par ailleurs des stratégies classiques de “volume et diversité” ? Ces économies sont probablement plus réalisables dans les cas de la recréation de marques de très haut de gamme par des constructeurs spécialistes, comme Rolls Royce par BMW, ou Maybach par Mercedes.
De même, qu'est-ce que PSA envisage exactement, en voulant redonner à Citroën un rôle de marque innovante, alors que Peugeot continuerait une stratégie de “volume et diversité” ? Comment pense-t-il rendre compatibles, c'est-à-dire profitables, ces deux orientations ? La prise de risque commercial que la première exige pourra-t-elle être durablement menée, alors que l'autre stratégie demande des moyens importants, qui ne peuvent être réduits pour éponger les pertes de l'autre marque suite à d'inévitables échecs ? Peut-on faire cohabiter dans un même groupe deux relations salariales aussi différentes que celle fondée sur la flexibilité et l'expertise requises par la stratégie d' “innovation-flexibilité”, et celle fondée sur la polyvalence et la croissance régulière et hiérarchisée des salaires exigées par la stratégie “volume et diversité” ? Peut-on faire des véhicules innovants à partir de plates-formes de véhicules classiques ? Si oui, quels types de véhicules innovants ? et bien d'autres questions encore.
De même, comment interprétait le lancement de la Prius par Toyota, premier véhicule hybride produit en grande série et commercialisé ? Est-ce une opération publicitaire (de fait la vente de la Prius est largement subventionnée, puisque vendue à perte) auprès des automobilistes préoccupés par les problèmes d'environnement, pour changer l'image de Toyota, celui-ci n'ayant pas l'intention de s'engager durablement dans la voie de l'innovation ? ou bien est-ce le signe d'un changement d'orientation stratégique ? ou bien encore est-ce la croyance qu'il est possible de faire deux choses en même temps : avoir une gamme classique et des véhicules conceptuellement innovants ? Les mois qui, viennent nous le dirons.
Il est probable que l'évolution des firmes précédentes, qui, nous l'avons dit, nous laisse perplexe, ait quelque chose à voir avec deux processus, en fait liés entre eux : la transformation de la demande automobile et le changement des relations salariales dans les entreprises. Le passage de nombreux pays industrialisés d'une redistribution du revenu national institutionnalisée et modérément hiérarchisée à une redistribution décentralisée et concurrentielle a pour effet de modifier la structure de la demande. A côté d'une demande classique, émerge tout d'abord une demande de véhicules différents pour ces couches de la population qui bénéficient souvent temporairement d'un pouvoir d'achat fortement accru en fonction des raretés de main d'oeuvre qui se manifestent épisodiquement dans certaines professions ou régions. A ces attentes nouvelles, s'ajoutent une demande de très haut de gamme pour la frange de la population durablement enrichie ces dernières années et de bas de gamme pour les jeunes et les ménages qui doivent limiter au maximum leurs frais de transport. Ajoutons encore les demandes, également fort différenciées, dans les pays émergents. Dans le même temps, l'instauration de rapports salariaux plus concurrentiels dans de nombreux pays et l'affaiblissement syndical laissent croire qu'il est possible d'obtenir des salariés des pratiques de travail complètement différentes, en fonction des orientations successives de l'entreprise.
Les firmes citées s'adapteraient donc en définitive aux situations nouvelles qu'elles connaissent et pourraient socialement le faire. La question qui est cependant posée est de savoir s'il est possible de répondre simultanément à tous les types de demande et de mobiliser les moyens financiers et la main d'oeuvre en conséquence. A supposer que nous nous dirigions vers des marchés balkanisés et versatiles, nous savons que la stratégie de “diversité et flexibilité”, qui avait complètement disparue, pourrait retrouver de la pertinence. Mais elle nécessite des compromis de gouvernement de l'entreprise et des moyens totalement différents de ceux qui existent aujourd'hui.