| La Lettre du GERPISA | no 121 (mars 1998) |
La fusion géante annoncée début février par les deux grands mondiaux de la pharmacie, Glaxo Wellcome et Smith Kline Beecham, pour y renoncer finalement trois semaines plus tard, ramène sur le devant de la scène, dans les feux d'une actualité automobile quelque peu morose suite à la crise financière asiatique, la question de la « plausibilité » de méga-alliances ou de méga-rapprochements entre constructeurs automobiles. Régulièrement, cette question ressort des dossiers où elle attend un événement affectant la structure de l'industrie automobile mondiale pour revenir dans les commentaires.
De nombreux experts du système automobile, y compris l'auteur de ces lignes, prédisaient que le temps des fusions-acqusitions était dépassé dans le secteur des voitures particulières, du fait de l'absence de réelles opportunités ou de l'énorme coût d'une prise de participation. Rares sont aujourd'hui, en effet, les firmes à vendre, d'ailleurs, si ce n'est quelques firmes modestes, à la porte de la faillite, en ex-URSS : Moskovitch, Avtovaz-Lada. Ailleurs, les prises de contrôles ont déjà eu lieu et depuis quelques années déjà - Rover par BMW, Skoda et Seat par Volkswagen -. Les seuls pays où des firmes de taille « raisonnable » sont « disponibles » seraient le Japon et la Corée du Sud. Or, dans ces pays, ce sont des groupes industriels plus accoutumés à l'offensive, comme le coréen Daewoo, qu'à sceller des alliances stratégiques partenariales ou à accepter des participations étrangères majoritaires, ou pire, totales.
Après tout, des méga-fusions ont eu lieu dans de nombreuses industries : il en a été ainsi du mariage entre Boeing et MacDonnell-Douglas et celui de Lookeed et Martin Marietta dans le domaine de l'aéronautique et de la défense ; il en est également de même de l'absorption de MCI par WorldCom dans les télécommunications et du rapprochement de GrandMet et Guiness dans les boissons alcoolisées ; il en a été ainsi pour l'assurance avec les mariages Allianz-AGF et AXA-UAP ; il en est ainsi du mariage annoncé ces jours derniers entre Compaq et Digital dans l'informatique et celui, aujourd'hui avorté, entre Glaxo Wellcome et SmithKline Beecham dans la pharmacie. Avec 30 milliards de dollars de chiffre d'affaires total, dont 20 dans la seule pharmacie, cette dernière opération n'était pas envisagée par les experts tant les sommes en jeu paraissaient énormes. Les capitaux mis en oeuvre à l'occasion de cette fusion auraient pesé 70 milliards de dollars, établissant ainsi le record mondial en matière de concentration horizontale. La capitalisation boursière totale impliquée aurait été de 1 000 milliards de dollars ! C'est dire le caractère historique de l'opération : la plus grosse fusion jamais opérée ! L'annulation de l'opération a fait perdre 150 milliards de dollars en capitalisation boursière sur un seul jour.
Deux leçons principales peuvent être tirées des méga-fusions mentionnées :
En adoptant l'hypothèse du « nationalisme » pour l'industrie automobile, on voit les sommes en jeu pour un rachat ou une fusion. En France, par exemple, où une solution « nationale » est parfois présentée comme une alternative pour sortir le secteur de ses difficultés conjoncturelles et structurelles récurrentes, PSA, ou Renault, devrait, à la valeur boursière de fin janvier 1998, débourser près de 45 milliards de francs, soit un peu plus de 7 milliards de dollars pour prendre le contrôle de l'autre.
En Allemagne, si Daimler Benz voulait absorber son concurrent le plus immédiat, sur la base de l'hypothèse du « gros » acquérant « le plus petit », il lui aurait fallu disposer de 20 milliards de DM à la valeur de fin 1996, et de 32 milliards de DM à la valeur de fin janvier 1998. Aux Etats-Unis, GM « vaut » aujourd'hui en bourse 40 milliards de dollars, sans ses filiales, et Ford 50 milliards de dollars.
Ce que les observateurs oublient souvent d'analyser dans leurs commentaires dithyrambiques des méga-fusions, ce sont les « des-économies » d'échelle ou de variété qui viennent le plus souvent amputer une simple sommation des chiffres d'affaires individuels parce que les gammes de produits se cannibalisent et que des consommateurs déçus passent à la concurrence du fait même du rapprochement. Il faut, en effet, une parfaite complémentarité des produits et des marchés pour assurer qu'il n'y aura aucune perdition, ou à tout le moins des déperditions très réduites. Or, ce qui est sans doute vrai pour des laboratoires pharmaceutiques spécialisés sur des disciplines différentes donc des marchés différents, ne l'est pas pour des constructeurs automobiles qui offrent des gammes de modèles concurrents sur les mêmes marchés.
Ainsi, annoncer qu'une fusion de PSA et Renault en France formeraient un ensemble au chiffre d'affaires total de 400 milliards de francs, c'est poser l'hypothèse d'une complémentarité absolue des gammes de modèles et des marchés. Ce qui n'est évidemment pas le cas, puisque leurs gammes ont été conçues pour être strictement concurrentes et que les deux constructeurs sont présents sur les mêmes marchés et s'adressent aux mêmes catégories de consommateurs. Sans compter sans les suppressions d'emplois de conception, de fabrication et de commercialisation qu'une telle fusion ne manquerait pas de provoquer.
A la lumière des derniers méga-rapprochements opérés ou avortés, il est permis de penser qu'aucun secteur d'activités n'est réellement à l'abri de telles opérations. Il est donc difficile d'affirmer que rien ne peut se passer dans le secteur automobile. Mais les conditions de succès de tels mariages sont encore largement méconnues. On sait que l'absorption
ou la fusion sont toujours des opérations de longue haleine : certains parlent d'une génération de cadres supérieurs ! Pour oublier une culture ancienne, dépassée de chaque entité pour la remplacer par une culture commune, à tous les niveaux, à tous les postes, à toutes les fonctions ! Tâche ardue, voire improbable pour nombre de décideurs, trop âgés, voire opposés au rapprochement. Dans le cas de Peugeot-Citroën-Chrysler Europe et de Berliet-Saviem au sein de Renault VI, il a apparemment fallu près de vingt ans pour voir disparaître les signes distinctifs, notamment les cendriers !