| La Lettre du GERPISA | no 120 (février 1998) |
Nous poursuivons ici la présentation des usines automobiles visitées lors d'un séjour en Argentine en novembre 1997. Il s'agit cette fois-ci de l'usine GM de Rosario, qui va prochainement ouvrir ses portes. Nous reprenons le même schéma de description et d'analyse que celui utilisé pour l'usine de Toyota-Zarate, présentée dans la précédente Lettre, à savoir : les incertitudes du marché visé et du travail mobilisé, la stratégie de profit adoptée, le “compromis de gouvernement de l'entreprise” construit pour que cette stratégie de profit puisse être mise en oeuvre par une organisation productive et une relation salariale adéquates, une évaluation de la cohérence de la configuration socio-productive effectivement constituée et une hypothèse sur la trajectoire à venir (Boyer, Freyssenet 1997). L'usine n'étant pas en production au moment de la visite et l'accord d'entreprise étant en cours de signature, la stratégie de profit et le compromis d'entreprise ne se donnent pas encore à voir facilement. Aussi on émettra seulement à leur sujet des hypothèses, après avoir décrit la politique produit, l'organisation productive et la relation salariale, en tenant compte des caractéristiques du marché automobile et de la situation du travail en Argentine et plus largement dans le Mercosur.
GM a décidé de construire quatre usines dans quatre pays émergents différents : l'Argentine, la Pologne, la Chine et la Thaïlande. Il s'agit, selon GM lui-même, de la plus forte extension internationale de son histoire, en si peu de temps. La crise asiatique l'a toutefois d'ores et déjà amené à réviser ses plans au moins pour la Thaïlande.
Comme cela a été dit dans la précédente Lettre, le marché intérieur argentin a connu depuis 1991 une très forte reprise (de 96.000 en 1990 à 508.000 en 1994 pour redescendre à 376.000 en 1996), après dix très longues années au cours desquelles il avait varié entre 100 et 200.000 véhicules/an (voir graphique page 1). Cette atonie des années 80 avait provoqué une deuxième vague de désengagement des firmes automobiles précédemment installées (Peugeot, Fiat et Renault réduisant fortement leur participation dans les sociétés qui assemblaient leurs véhicules : Sevel pour les deux premiers, CIADEA pour le troisième), après une première vague qui avait eu lieu dans les années 70, marquée par le départ de GM, Chrysler et Citroën. Seuls Ford et Volkswagen étaient restés, mais en constituant une filiale commune Autolatina, dont l'activité principale était au Brésil.
On observe aujourd'hui un mouvement inverse de relocalisation, à la suite du changement de politique économique (privatisation de tous les services publics, indexation du peso sur le dollar), d'un nouveau régime douanier (le prix des véhicules importés n'est plus grevé par des droits de douane élevés, les constructeurs doivent cependant équilibrer globalement leurs flux financiers, quels que soient les pays d'origine ou de destination), de la création du Mercosur et de la forte reprise du marché automobile. GM et Chrysler sont revenus, Fiat s'est retiré de Sevel mais pour construire sa propre usine à Córdoba, Renault a repris le contrôle de CIADEA, Ford et Volkswagen ont mis fin à leur association dans Autolatina, et un nouveau constructeur a été attiré : Toyota.
La reprise du marché a été accompagnée par un changement important de sa structure. Les ventes de “véhicules utilitaires légers” (pick-up, véhicules récréatifs, fourgonnettes) représentent en 1997 21,2% des ventes automobiles et sont en forte croissance (+42,9% entre 1996 et 1997). Le marché des véhicules particuliers a été dominé jusqu'en 1987 par les voitures de gamme moyenne et supérieure. Aujourd'hui le bas de gamme fait à lui seul 47% de la demande, le segment moyen inférieur (M1) 40%, et le segment moyen supérieur et le haut de gamme 13%. Mais la production locale est restée marquée par la structure ancienne du marché, puisque les VUL n'en représentaient en 1996 que 11,1% et surtout le bas de gamme que 11,5%. Les modèles de bas de gamme produits en 1996 en Argentine étaient la Clio (Renault), l'Uno (Fiat) et la Polo (Volkswagen) et ils l'étaient en petite quantité (de 5 à 15.000). C'est précisément sur le segment des VUL et sur le bas de gamme que GM a décidé d'intervenir.
Les variations de volume et le changement de structure du marché automobile plongent leurs racines dans les transformations du mode de redistribution du revenu national. La quasi suppression des droits de douane sur les véhicules importés a fait chuter brutalement le prix des voitures. Avec l'élimination de l'hyper-inflation (moins de 2% depuis 1995, contre 4.923% en 1989), elle a permis à ceux qui ne pouvaient renouveler leur véhicule depuis les années 80, en raison de la crise économique, de le faire, et à certains d'accéder au marché du véhicule neuf. D'où le boom de la demande. Mais dans le même temps, la politique économique ultra-libérale suivie par le gouvernement péroniste du Président Menem a provoqué une redistribution beaucoup plus inégalitaire des revenus et en conséquence leur polarisation. D'où la croissance des VUL d'un côté (notamment des pick-up et 4x4 à la fois véhicules de tourisme et véhicules utilitaires à l'occasion) et du bas de gamme de l'autre. Dès lors, il n'est pas sûr que la croissance de la demande, notamment dans le bas de gamme, continue sur le même rythme et ne soit pas sujette à de fortes variations, sans parler des effets d'une éventuelle propagation de la crise asiatique au Mercosur.
La CGT péroniste, à laquelle sont affiliés les syndicats de branche dans leur grande majorité, a accepté la privatisation des entreprises et services publics, et négocie la flexibilisation des conditions d'emploi et de salaire. Toutefois le pouvoir institutionnel et financier, qu'elle a préservé à ce jour, n'assure pas qu'elle parvienne à remplir la fonction d'atténuation des rigueurs sociales de la nouvelle politique économique, étant donné les tensions internes qui la traversent et la forte poussée du chômage et de la précarité dans le pays. Dès lors la stabilité sociale et la légitimité du syndicat ne sont pas assurées.
GM a choisi de revenir industriellement en Argentine en y assemblant d'abord de grands pick-up et quelques camions, dans une usine (de 20.000 véhicules de capacité) mise en service en septembre 1994 à Cordoba, à côté de l'usine de Renault, dont il utilise d'ailleurs l'atelier de peinture pour peindre les cabines des pick-up. De marque Chevrolet, les pick-up sont des 2x4 : les C20 essence en deux versions, les D20 diesel en cinq versions, la Silverado en quatre versions. Ils ont été exportés à 71,2% en 1996, principalement vers le Brésil. Ceux qui ont été vendus en Argentine représentent 20% du segment des grands pick-up et 48% des pick-up compacts. GM occupe par ailleurs 40% du segment des “rurales” avec les modèles Ipanema, Astra et Wagon.
Mais ce sont les véhicules particuliers de la gamme Opel qui constituent aujourd'hui près des deux-tiers des ventes de GM en Argentine. La Corsa fait 4,5% de pénétration dans le bas de gamme, la Vectra et la Monza 9,0% dans la gamme moyenne, et l'Omega 1,0% dans le haut de gamme. Au total, le taux de pénétration de GM, tous modèles confondus, qu'ils soient produits sur place ou importés, est passé de 1,1% en 1993 à 8% en 1997 (selon les estimations faites en octobre).
Etant donné la place prise par le bas de gamme dans la demande, GM a donc décidé d'assembler des Corsa dans une usine complète d'assemblage (de 180.000 véhicules/an à terme). Mais le bas de gamme sera probablement, à la différence des véhicules utilitaires légers, plus sujet à des variations de volume de la demande. La Fiat a en outre pris les devants, en dédiant l'usine de Córdoba qu'elle vient de construire à la fabrication de la Palio et de la Siena, en remplacement de la Uno et de la Duna. Les capacités additionnées de cette usine (150.000 véhicules/an) et de celle de GM à Rosario (85.000 à l'ouverture) représentent déjà presque le double de la demande argentine dans le bas de gamme, sans compter les capacités déjà installées de Renault et de Volkswagen, en cours elles aussi d'extension. La production est bien sûr destinée au Mercosur. Mais le Brésil assemble aussi des voitures de bas de gamme et son marché intérieur demeure encore structurellement très variable. Demande incertaine et concurrence accrue invitent logiquement à une organisation productive et à une relation salariale capables de s'adapter à des variations de commande pouvant atteindre de 30 à 50% d'une année sur l'autre. La crise financière des pays émergents du sud-est asiatique et ses premiers effets sur l'Amérique latine viennent renforcer encore les possibilités de variations de grande ampleur du marché et la nécessité d'une configuration socio-productive flexible, sans toutefois que celle-ci ne contribue elle aussi à accentuer les à-coups conjoncturels par des pratiques de licenciement, de ruptures brutales de contrat avec les fournisseurs, ou de réduction de salaire. Qu'en est-il à l'usine GM de Rosario ?
L'agglomération de Rosario (1 million d'habitants), située presque à équidistance des deux grands centres industriels du pays, Buenos Aires et Córdoba (respectivement à 300 et 400 km), a été choisie, selon la Direction, pour deux raisons essentielles : un marché du travail offrant une main d'oeuvre formée, dont une forte proportion est au chômage, et l'accès direct à la mer grâce au Rio Parana navigable par les grands navires porte-conteneurs, permettant aussi bien d'approvisionner l'usine en composants que d'expédier les véhicules montés ou les CKD.
Par usine de “haute technologie”, il faut plutôt entendre usine conçue pour être au niveau de compétitivité exigé par le marché international. L'usine de Rosario est en effet très inégalement automatisée selon les secteurs : de 100% à l'emboutissage, l'automatisation n'est que de 45% en carrosserie, et elle est pratiquement inexistante en peinture et à l'assemblage. “Haute technologie” veut donc dire en fait organisation productive pensée pour faire de l'usine de Rosario “l'usine la plus efficace du monde, avec une capacité pouvant atteindre 180.000 véhicules/an, appliquant les normes industrielles du XXIème siècle...” (US Today). Est-ce là un discours de circonstance dont les constructeurs automobiles sont coutumiers, ou bien est-ce que cette usine présente des caractéristiques qui justifient de telles prétentions ?
Mise en chantier le 7 décembre 1995, l'usine de Rosario représente un investissement de 350 millions de dollars. Elle s'étend sur 120 hectares, dont 84.000 m2 couverts. Elle produira ses premières Corsa au début de l'année 1998. C'est donc une usine équipée, mais qui n'était pas encore en production lorsqu'elle a été visitée. Usine de carrosserie-montage complète (avec ateliers de presse, de soudure, de peinture et d'assemblage), elle a pour l'heure une capacité installée de 85.000 véhicules/an en deux équipes. Seul l'atelier d'emboutissage a dès maintenant une capacité supérieure (115.000), puisqu'il doit produire aussi des emboutis pour l'usine de pick-up de Córdoba. L'usine pourra être étendue sans difficulté et accueillir un deuxième véhicule. On parle d'un monovolume sur une plate-forme Astra. Sur le même site, se trouve une usine moteur qui produit déjà les groupes moto-propulseurs.
L'usine de carrosserie-montage forme grosso modo un U. La première branche est constituée par un bâtiment contenant l'atelier d'emboutissage suivi de l'atelier de carrosserie. La deuxième branche parallèle à la première est formée par le bâtiment de l'assemblage. Ces deux branches sont reliées par le bâtiment de la peinture. Le bâtiment administratif, de forme carrée, avec patio intérieur et sans étage, est placé au-dessus des deux branches du U. Les Etudes et les Méthodes d'une part et la comptabilité d'autre part y sont regroupées, dans deux grandes salles sans cloison.
L'atelier d'emboutissage pourra produire les grandes tôles embouties de 85.000 Corsa et de 30.000 pick-up, assemblés à Cordoba. Les petits emboutis viendront du Brésil. L'atelier est composé de deux lignes parallèles de 5 grandes presses Schuler, entièrement automatisées et dotées de tables permettant un changement des matrices en 10' de temps. Ce ne sont pas toutefois des lignes cartérisées à haute cadence, comme celles de Fiat Melfi ou de Toyota Kyushu, pour prendre des usines construites durant la décennie 90. L'atelier fonctionnera avec 25 personnes par équipe. Il dispose de machines pour rectifier les matrices endommagées ou usées et d'une aire de stockage de tôles embouties équivalant à deux jours de production. Le sol est fait de carreaux d'acier. Particulièrement lumineux, il est organisé selon un plan d'une grande simplicité. Stocks de tôles en amont, deux lignes parallèles de presses, les gabarits de contrôle au bout des deux lignes, le stocks des emboutis en aval, le stocks des matrices et les machines de rectification sur un des deux côtés. Cet atelier semblerait montrer qu'il est devenu possible d'amortir l'investissement important que constitue un atelier de presses automatisées avec un volume relativement faible (115.000 véhicules).
L'atelier de carrosserie combine une ligne avec des îlots de soudure. Situé dans le prolongement de l'atelier des presses, l'atelier de carrosserie est formé d'une ligne de soudure en U (aux deux branches très écartées), sur laquelle sont soudés des sous-ensembles préalablement assemblés dans des îlots de soudure. La ligne comprend deux tronçons séparés par un stock-tampon pouvant contenir dix voitures. Elle est entièrement automatisée. Les îlots de soudure sont soit robotisés (mais le chargement-déchargement ne l'est pas) soit manuels. Au nombre d'une vingtaine, ils se répartissent à l'intérieur du U, le long des deux tronçons. Au total, l'atelier comprend 42 robots. Il est considéré automatisé à 45%, transferts automatisés compris. Chaque caisse nécessite environ 3.500 points de soudure. 160 personnes par équipe y travailleront. Ils seront répartis en 5 aires de travail composées chacune de 5 “cellules” de 8 personnes environ.
Les caisses assemblées sont dirigées vers l'atelier de peinture par un convoyeur aérien. Non visité, cet atelier forme un deuxième bâtiment. Il n'est pas robotisé. Il aura donc un effectif important de 140 personnes en deux équipes. Les caisses peintes sont ensuite expédiées par convoyeur vers un troisième bâtiment, celui de l'assemblage
L'assemblage est effectué sur une ligne manuelle, tronçonnée et alimentée par des sous-ensembles venant de lignes courtes parallèles ou de fournisseurs situés à proximité. Sur les 2.000 pièces à poser, 460 seront fabriquées en Argentine. Cette proportion devrait croître avec l'implantation prochaine dans ce pays de filiales équipementières de GM. L'atelier recevra cinq sous-ensembles montés : le groupe moto-propulseur venant de l'usine GM voisine de moteur, les sièges livrés en juste-à-temps séquentiel par Johnson Control, le bouclier avant fabriqué par Plasticar, localisé à 3 km, les roues montées, et enfin le réservoir avec les pièces associées. Les autres grands sous-ensembles, direction et tableau de bord, train avant et arrière, les portes (déposées en début de ligne), seront assemblées sur des lignes courtes parallèles à la ligne principale, et séparées d'elles par des stocks tampons.
La ligne principale est faite de 5 tronçons, séparées par quatre stocks-tampons pouvant contenir 7 véhicules. Un dépôt de pièces encombrantes, situé en tête de la ligne, représente un stock de deux heures. Les stocks en bord de chaîne sont également de deux heures pour les pièces peu encombrantes. Ils sont sur une seule profondeur, non pas dans des caisses, mais sur des chariots, à la place strictement délimitée, qui peuvent être immédiatement tirés. Chaque poste de travail dispose d'une servante, sur laquelle sont installés visseuses automatiques et autres outils. L'atelier ne comprend qu'un seul robot, un robot d'encollage et de pose automatique des vitres avant et arrière. Les pièces et sous-ensembles lourds (batterie, roues, tableau de bord, train avant et arrière, groupe motopropulseur et sièges) sont manipulés à l'aide de système d'aide à la pose. La pose du GMP et du train arrière se fait dans un carrousel. Ces éléments sont déposés sur des chariots tournant dans un circuit fermé. Ce circuit passe à un moment sous la ligne de balancelles portant les caisses. Des vérins au sol, passant à travers le chariot, soulèvent alors les deux organes mécaniques, que des opérateurs positionnent et fixent dans le compartiment moteur de la caisse pour le GMP, dans les ailes arrières pour le train arrière. Le train avant, composé en fait de deux éléments indépendants, est fixé plus loin directement sur le GMP.
Aux cinq tronçons de la ligne, s'ajoutent l'aire de test et de retouche. La partie retouche comprend onze stations, dont deux pour la carrosserie. 7 personnes y seront affectées. Au total, l'atelier d'assemblage est donc divisé en 6 aires, de 6 cellules de travail en moyenne chacune, composées elles-mêmes de 8 personnes. La capacité de la ligne sera de 20 véhicules/heure, avec donc un temps de cycle de 3', temps relativement long pour un véhicule de bas de gamme. Le nombre total de “pas” productifs est de 63. Il y aura 200 personnes par équipe, soit en moyenne 3 personnes par “pas”, dont 17% de femmes (10% pour l'ensemble de l'usine).
L'usine aura au total un effectif d'environ 1.500 personnes, dont 1.200 en production, 150 en maintenance et services techniques, 150 dans les bureaux administratifs. 25 personnes ont été mutées de Córdoba à Rosario pour le lancement de l'usine, ainsi que quelques cadres et techniciens venant du Brésil. Elle fonctionnera en deux équipes de jour, séparées par une heure et demi, pouvant être utilisée comme heures supplémentaires. GM reprend ici le système des horaires de Toyota, qui permet de tenir les objectifs journaliers de production quels qu'aient pu être les incidents durant le service et d'absorber un surcroît de demande sans allongement des délais de livraison.
Les contrats de travail sont des contrats à durée indéterminée. Il n'est pas prévu de faire appel à des ouvriers temporaires. Les effectifs seront ajustés à la demande automobile, lorsqu'elle baissera, en mettant d'abord le personnel excédentaire en formation et à des travaux périphériques, ensuite au chômage technique, si nécessaire. Le salaire comprendra une partie fixe et une partie variable de 15%, dépendant de la réalisation d'objectifs trimestriels, pour moitié au niveau de l'entreprise et pour l'autre moitié au niveau de la cellule de travail et au niveau individuel.
La cellule sera l'unité de base de travail. Les membres de la cellule auto-contrôleront leurs opérations et tourneront entre les postes pour développer leur capacité de polyvalence. Chaque cellule proposera à la direction des objectifs trimestriels concernant la sécurité, l'absentéisme, la productivité, etc., et les fixera avec elle. La structure hiérarchique est pyramidale et très courte : opérateur, chef de cellule (team leader), coordinateur d'aire de travail, gérant d'atelier, et directeur. Il n'y a que deux catégories d'opérateurs : les “principiales” et les “completos”. La première est la catégorie des entrants, qui passeront au bout de quelques mois à la deuxième catégorie, celle des ouvriers formés et aptes. La promotion possible pour un opérateur se limitera donc à gravir la ligne hiérarchique, c'est-à-dire en règle générale à atteindre les niveaux de chef de cellule et de coordinateur d'aire.
Au moment de la visite, l'usine n'était donc pas encore en production. Le personnel était en cours d'embauche et de formation. La convention collective de travail était à la signature des contractants et le texte n'était pas communicable. On peut toutefois inférer de la politique-produit, de l'organisation productive et de la relation salariale telle que décrites précédemment, les contours du compromis qui se dessine autour d'une stratégie de profit.
On ne peut qu'être frappé d'une côté par les incertitudes importantes qui pèsent sur la demande, et de l'autre par la confiance dans la possibilité d'assurer à l'usine une charge de production variant dans des limites de 15-20%, que traduisent certaines dispositions organisationnelles et sociales. On l'a vu, l'usine est une usine complète, de l'emboutissage à l'assemblage final, couplé avec une usine de moteurs installée sur le site et appartenant également à GM. Le niveau d'intégration des montages est relativement élevé, puisque les trains, le poste de conduite et le GMP (usine moteur) sont assemblés sur place. Les relations avec les fournisseurs de premier rang pour les sièges, les roues, le bouclier avant et le réservoir sont de type partenariales avec engagement réciproque. Les contrats de travail sont à durée indéterminée. La flexibilité de l'appareil de production sera assurée par le bas niveau d'automatisation, y compris en tôlerie, et par la polyvalence de la main d'oeuvre entretenue par la rotation des tâches au sein des cellules de travail. L'amélioration des performances, permettant de faire face à la concurrence, est espérée grâce au système de salaire, variable (15%) en fonction de la réalisation des objectifs fixés conjointement tant au niveau de l'usine et de la cellule de travail qu'au niveau individuel.
L'usine de Rosario est donc dès sa conception douée de capacité de flexibilité, mais dans des limites que les variations du marché du Mercosur excèderont probablement en l'absence d'une redistribution moyennement hiérarchisée du revenu national et régulée en fonction de l'augmentation de la productivité interne ou de la compétitivité externe.