| La Lettre du GERPISA | no 120 (février 1998) |
La saturation et la pollution des centres urbains pourraient renouveler l'intérêt porté aux microvoitures. Nicolas Hayek, Président de la SMH (comprenant Swatch), a imaginé un nouveau concept de mobilité. Mercedes a permis le passage de l'idée à l'industrialisation. Une filiale commune, Micro Compact Car AG (MCC), est créée en 1994. Sous l'appellation &171; Smart &187;, ce monocorps bi-places de 2,50m (&171; coupé urbain &187;) est une voiture individuelle. Différentes innovations donnent une cohérence à la différenciation conceptuelle : moteur placé dans l'interstice arrière d'un double plancher, possibilités de personnalisation par des changements de panneaux composites vissés sur une coque de sécurité en acier, apparence extérieure bicolore et intérieur vivement coloré.
La Smart s'inscrit dans une mode confortable et ludique, peu conventionnelle, dans la lignée des téléphones portables (Ola), de certains médias (Canal Plus), etc. L'intégration d'un produit radicalement innovant dans une société n'est en effet possible que si ses caractéristiques se moulent à son mode de consommation et si ses matériaux, formes et couleurs sont compatibles avec son design global. Ce mimétisme s'arrête aux caractéristiques élues par les consommateurs. La Smart devait les intégrer pour ouvrir un marché. Car elle est un produit innovant. La stratégie de MCC prend deux formes essentielles. A court terme, il s'agit de capter une demande latente, créer un marché en expansion dans un marché global pourtant saturé. &171; Nous n'avons pas le choix. Il faut sortir de la logique du marché actuel. Cela passe par le développement de produits qui ne ressemblent en rien aux autres, capables de susciter des réactions et des émotions nouvelles &187;, explique le directeur du marketing. La Smart se propose aussi comme un service innovant, atténuant la frontière traditionnelle produit-service : ainsi les clients pourront louer leur voiture et choisir un forfait comprenant la location d'un cabriolet ou d'un monospace d'une autre marque pour les vacances. La voiture s'intègre dans un nouveau style de consommation, où à l'image du téléphone portable, les coûts d'entrée sont faibles puis le consommateur paye un montant forfaitaire mensuel. A plus long terme, il s'agit de créer une dynamique concurrentielle nouvelle sur le marché des petites voitures à l'avantage de MCC (être le premier à proposer différents concepts originaux de mobilité et bénéficier d'un pouvoir de marché, se focaliser sur les clients les plus intéressants et laisser les autres aux concurrents mimétiques). Même si la Smart n'était pas rentable à court terme, la stratégie d'innovation-rupture pourrait façonner une image de créativité et d'excellence. Cela serait bénéfique au lancement futur de petites voitures complémentaires.
Le partenariat, entre des professionnels de l'automobile de Daimler-Benz (qui comprend des activités d'aéronautique et d'informatique) et de l'horlogerie (SMH), représente un lieu dynamique de mise en interaction de savoirs distincts. Les premiers sont spécialisés dans la conception de voitures de haute qualité-sécurité. Les seconds sont familiarisés avec la miniaturisation (micromécanique, microélectrononique) et bénéficient de compétences dans les technologies de pointe et la créativité (dans la simplicité). Le projet de MCC constitue la symbiose de deux projets. Mercedes entend bénéficier de SMH d'un savoir-faire en communication et d'un « dossier » marketing sur le thème des microvoitures. A l'inverse, Mercedes apporte le dossier « technique » de l'étude d'un véhicule à deux places. Deux prototypes avaient été construits en 1973 puis en 1981, et le débat était relancé au début des années 1990 dans le cadre de l'extension de gamme vers les segments de petites voitures, tout en conservant une offre de services de luxe.
L'image marque-produit étant dominante dans le comportement d'achat des consommateurs, il est important d'examiner la compatibilité des deux images de marque : haute qualité, élitisme, classicisme et prix élevés pour Mercedes ; haute qualité, provocation et excellent rapport qualité/prix pour Swatch. Pour MCC, les possibilités de façonner une image nouvelle et autonome sont réduites à court terme. Elle se forgera à partir de l'impact de la mise sur le marché de la Smart et d'une association d'images, présente dans l'esprit des consommateurs qui ont fait le lien entre Mercedes et Swatch. Le respect des deux images soulève un premier paradoxe : associer le classicisme haut de gamme de Mercedes avec la provocation d'entrée de gamme de Swatch. L'innovation chez Swatch résidait en effet dans le concept hautement créatif, et dans l'idée de collection renouvelée à chaque saison. La Smart adopte les couleurs « toniques » et variées de Swatch (dans la tendance de Benetton) et reprend l'idée de collection (dans la tendance de Renault avec la Twingo). Cela semblait inimaginable pour un constructeur comme Mercedes. Un second paradoxe est soulevé : associer haute qualité et prix élevés de Mercedes avec haute qualité et prix attractifs de Swatch. L'objectif initial était de proposer un produit de très haute qualité à prix compétitif. Il était logique que l'originalité et l'esprit Swatch s'émoussent au cours du projet. Tout accord de partenariat intègre en effet une dimension conflictuelle. Même si les coûts de fonctionnement (particulièrement liés au service après-vente) sont diagnostiqués à un niveau inférieur à ceux des petites voitures actuelles, des prix de vente annoncés à environ 55000 francs réduiraient fortement le volume de la demande. Des personnes a priori intéressées déclarent préférer, pour un prix équivalent, une voiture à quatre places plutôt qu'un véhicule « aux allures de voiturette sans permis ». La Smart, assez mimétique des midgets cars, dans la tendance des concepts Nissan Hypermini et Toyota Ecom du Salon de Tokyo 1997, serait-elle alors d'emblée plus séductrice auprès des Japonais ?
La gestion de projet était périlleuse : sophistication du produit, forte ambition dans les performances à atteindre en termes de maîtrise de l'innovation, de qualité, coûts et délais. Les tâtonnements et incertitudes qu'entraîne la complexification d'un projet ont-ils été réduits et gérés le plus en amont possible par des dispositifs cognitifs et organisationnels adaptés ? L'annonce de prix élevés et le retard dans la commercialisation posent d'abord la question de la disponibilité et du mode de combinaison des savoirs. Cela questionne la cohérence des formes organisationnelles d'entente entre Mercedes et SMH. En supposant l'identification d'opportunités dans le marché des petites voitures, une condition de son accès était la capacité de mobiliser des compétences technologiques et organisationnelles complémentaires. Au niveau de Daimler-Benz, dans une logique d'apprentissage collectif, il convient de s'interroger sur la transférabilité des savoir-faire entre secteurs d'activité. Concernant Mercedes, il convient d'évaluer la capacité de tirer parti des effets de synergie et de capitalisation des savoirs et expertises mobilisés entre différents projets (particulièrement entre ceux des véhicules 4X4 et ceux des Smart et Classe A dont le centre de gravité est élevé). Ensuite, les difficultés de gestion du projet s'expliquent par la brutalité du revirement stratégique de Mercedes pour prévenir un déclin causé par la maturité de sa gamme traditionnelle, très concurrencée mais qui a fait sa célébrité. Ce constructeur a simultanément investi dans deux petits monocorps innovants (Smart et Classe A). Cette stratégie a été menée sans relation avec les compétences acquises et avec l'apprentissage des marchés traditionnels, en discontinuité avec la trajectoire historique.
Plusieurs questions se posent. Quelles étaient les capacités de Mercedes d'entrevoir de nouvelles tendances du marché, de confirmer les opportunités technologiques et commerciales avancées par SMH ? Les outils de captage et d'interprétation des signaux faibles du marché et témoins de modes de consommation en évolution, d'appréciation fine de la dynamique de la segmentation, étaient-ils suffisamment structurés ? Volkswagen et Renault, avec pourtant leur savoir-faire, ont refusé de collaborer au projet. Renault, après avoir testé des clients avec le prototype Matra deux places Zoom en 1992, développerait un véhicule à quatre places de 3 mètres. Pourquoi Fiat, spécialiste des petites voitures, et avec ses compétences en conception de carrosserie composée de sous-systèmes, n'aurait-il pas déjà mis sur le marché une microvoiture ? Les acteurs contributeurs à la définition de la Smart étaient-ils structurés en réseaux ou les séquences linéaires et hiérarchisées étaient-elles encore conservées ? Le développement du produit, d'une durée estimée de trois ans, devait-il être allongé pour maîtriser la différenciation technologique et compte tenu du nombre limité de succès commerciaux des produits radicalement innovants ? Face aux routines particulières accumulées toujours dans la même direction par Mercedes, le changement complet de trajectoire (avec la recherche de nouvelles routines) a-t-il été trop rapide ? Il n'est pas surprenant qu'une différenciation technologique radicale ne puisse être mise en oeuvre sans dysfonctionnements, compte tenu du décalage par rapport aux principales compétences organisationnelles acquises. Quelles étaient les possibilités de rompre avec le patrimoine formé d'un capital d'expériences, pour engager une telle réorientation, sans probablement avoir achevé la rationalisation (ou allégement) de l'organisation des activités productives des produits traditionnels (le développement de la Classe S serait retardé) ? Mercedes semble n'avoir pas pris la mesure du temps nécessaire à la construction et au développement de compétences nouvelles, adaptées à cette réorientation.