L'usine Toyotade Zarate (Province de Buenos Aires, Argentine)

Une adaptation locale de l'usine de Tahara n°1

Premier transplant de Toyota en Argentine, l'usine de Zarate est intéressante à étudier, du point de vue de la transplantation et de l'adaptation de ce que l'on peut appeler aujourd'hui le Nouveau Système de Production de Toyota. La description et l'analyse de cette usine sont faites ici, à la suite d'une visite effectuée le 4 novembre 1997, en considérant successivement les principales composantes des configurations socio-productives des firmes, telles qu'elles ont été identifiées et articulées entre elles au cours du premier programme international du GERPISA (Boyer, Freyssenet, 1995, 1997).

Un marché en forte croissance, mais incertain

Le marché intérieur argentin a connu par le passé de fortes variations. Tombé de 285.500 à 178.000 entre 1973 et 1976, il a connu, après la courte et brutale embellie des années 1979-81, dix longues années aux cours desquelles il a varié entre 100 et 200.000 véhicules/an. Plusieurs constructeurs se sont retirés, d'autres ont diminué leur participation dans leurs filiales locales. La très forte reprise du marché depuis 1991 (le marché intérieur est passé de 96.000 en 1990 à 508.000 en 1994, il est redescendu à 376.000 en 1996), le changement de politique économique et de régime douanier, la création du Mercosur enfin ont conduit plusieurs constructeurs à se réimplanter (GM, Chrysler, Fiat), ou à reprendre le contrôle de leurs filiales locales (Renault, Peugeot, Ford et Volkswagen après la dissolution d'Autolatina), ou encore à s'implanter pour la première fois comme Toyota.

Pays de 35 millions d'habitants, l'Argentine a un parc automobile estimé en 1996 à 6 millions d'unités, dont 4,78 millions de véhicules particuliers. L'importation est aujourd'hui libre en Argentine et le prix des véhicules importés n'est plus grevé par des droits de douane élevés. La baisse brutale du prix des voitures explique pour une grande part le boom de la demande. Les constructeurs doivent cependant équilibrer globalement leurs flux financiers, quels que soient les pays d'origine ou de destination. Les véhicules particuliers (VP) représentent 78,8% du marché intérieur (VP+VUL). Les “véhicules utilitaires légers” (VUL) sont toutefois en forte croissance (+42,9% entre 1996 et 1997). C'est ce segment que Toyota a décidé d'investir en priorité.

Un changement profond du rapport salarial national

La privatisation de toutes les entreprises et de tous les services publics (à l'exception pour l'instant des aéroports), la très forte réduction des droits de douane et la baisse consécutive des prix de nombreux biens, la disparition de l'hyperinflation et les effets du Mercosur ont provoqué d'un côté la faillite de nombreuses entreprises locales et une explosion du chômage et d'un autre côté une forte poussée des investissements étrangers, et une relance de la consommation et des exportations. Le marché du travail se caractérise donc actuellement à la fois par des réductions massives d'effectifs dans certains secteurs et des embauches en nombre moins important dans d'autres. Les syndicats, affiliés à la CGT péroniste, ont de fait accepté la politique économique très libérale du Président Menen et ce faisant de négocier des accords d'entreprise au cas par cas. Mais leur pouvoir institutionnel leur assure encore, outre le monopole de la représentativité, un nombre d'adhérents très élevé. Ayant de grandes difficultés à se donner des orientations claires, ils demeurent néanmoins des interlocuteurs obligés. L'Argentine offre par ailleurs une main d'oeuvre au niveau scolaire relativement élevé, urbanisé et ayant une tradition industrielle. Toyota a choisi de conclure un accord d'entreprise avec le syndicat SMATA (Sindicato de Mecanicos y Afines del Transporte Automotor), un an avant l'ouverture de l'usine.

Une entrée de Toyota dans le marché argentin par les pick-up : stratégie de profit et politique produit

L'usine de Zarate, localité de la province de Buenos Aires, assemble des pick-up compacts Hilux diesel. Depuis sa mise en service en mars dernier jusqu'en septembre, elle en avait produit 6.000, dont la moitié a été expédiée au Brésil. La capacité installée est de 20.000 véh/an. Elle pourra être portée à 40.000. La production a été en septembre 1997 de 1.324 véhicules en une équipe, avec un effectif total de 608 personnes, dont 462 en production. La variété de la production est limitée : quatre versions (4x2 et 4x4, à cabine double ou simple) et vingt variantes si l'on prend en compte les motorisations possibles.

Pour sa première année de présence industrielle et commerciale en Argentine, Toyota Argentina S.A., filiale à 99% de Toyota, a vendu dans ce pays entre janvier et septembre : 1.025 VP et 4.724 VUL, soit 7,3% de cette dernière catégorie de véhicule. Il a donc choisi, pour se faire une place, un segment de marché à la fois rémunérateur et susceptible de moindre régression en cas de changement de conjoncture économique. Les modèles assemblés peuvent également être plus facilement exportés hors du Mercosur, si nécessaire. GM a précédé Toyota dans cette voie, en mettant en service en 1994 une usine de grands pick-up à Cordoba, à côté de celle de Renault. Le succès remporté l'a conduit à construire depuis une usine d'assemblage de Corsa à Rosario, qui doit entrer prochainement en production (la Lettre du GERPISA de février en fera la présentation). Nous verrons dans les prochains mois, si Toyota décide à son tour d'attaquer le marché des véhicules particuliers et par quel segment il le fera.

Le “compromis de gouvernement de l'entreprise” : une alliance Toyota-SMATA ?

Un compromis a été clairement passé entre la Direction de l'entreprise et le syndicat SMATA. Les autres acteurs apparaissent secondaires. Les salariés notamment sont tenus de se conformer à l'accord signé entre les deux partenaires principaux, qui prévoit le travail en groupe, la polyvalence, la mobilité interne, le présentéisme, la continuité de la production, l'amélioration continue des performances, la flexibilité des horaires, la formation comme les conditions à la fois de la profitabilité de l'entreprise et de la préservation de l'emploi. Toyota s'engage à considérer le syndicat SMATA comme son seul interlocuteur, à Zarate comme dans tout autre établissement qui pourrait être créé en Argentine. SMATA dispose d'un délégué par tranche de 10 à 50 salariés, selon les secteurs. Les cotisations syndicales sont prélevées tous les ans par l'entreprise sur les salaires du personnel couvert par l'accord, pour un montant équivalent à deux jours de travail. Inversement le syndicat s'engage à respecter les termes de l'accord et à ne pas tenter de faire valoir d'autres conventions professionnelles ou locales qu'il aurait pu ou pourrait signer. Une commission paritaire de “suivi de l'accord, d'interprétation et d'autorégulation” a été instituée pour collaborer au développement des plans de formation et des activités de kaizen et pour résoudre de manière constructive tout problème pouvant surgir, notamment lors de la mise en oeuvre de nouvelles méthodes et techniques de travail pour élever la productivité et la qualité, et lors des variations de la demande ou d'autres causes économiques pouvant affecter le niveau de l'emploi.

Une organisation productive plus flexible et un travail plus autonome, mais plus éprouvant, qu'à Tahara n°1

L'usine-mère de Zarate est l'usine japonaise de Tahara n°1, celle présentée par Koichi Shimizu le 12 décembre dernier, lors d'une journée de travail du GERPISA-France dont le compte-rendu se trouve dans ce numéro de La Lettre, à la rubrique “Questions de recherche”. Si l'on retrouve à Zarate les principes des nouvelles lignes de montage de Toyota au Japon et à Tahara n°1 en particulier (tronçonnage, stock tampon, automatisation limitée, etc.), on observe aussi d'importantes différences.

L'usine est une usine de carrosserie-peinture-montage, sans atelier d'emboutissage. Les approvisionnements viennent à 50% du Japon, 10% du Brésil et à 40% d'Argentine. Les livraisons en provenance du Japon et du Brésil ont lieu 2 fois par semaine. Les pièces et composants fabriqués localement sont livrés quotidiennement. Seuls les sièges, produit par Johnson Control, sont livrés en juste-à-temps séquentiel. Le transport est assuré par des salariés et des camions de Toyota. Une logistique très précise (circuit pour prendre livraison des pièces chez les fournisseurs, horaire, fréquence, disponibilité du personnel, entretien du parc de camions, etc.) est en place et chaque retard ou incident est analysé minutieusement. L'usine a toutefois pour les pièces importantes un stock de précaution de deux jours.

Le mix des versions et variantes des véhicules à assembler est fixé mensuellement, et il est reproduit chaque jour. Tout est fait pour que ce mix ne soit pas modifié, sauf surcoût inacceptable. La régularité de sa composition et de son volume semble être considérée comme une condition importante de la qualité, de l'entretien de la capacité de montage des opérateurs et l'efficacité générale.

Il n'y a que six robots dans toute l'usine : 2 sur la ligne de soudure des châssis, 2 sur la ligne de soudure des cabines, deux en peinture et donc aucun à l'assemblage. Le reste des équipements, peu nombreux, ne sont que des aides à la pose pour les composants très lourds et encombrants. Il n'est pas possible de faire varier la hauteur et la position du châssis et du véhicule en cours d'équipement. De nombreuses manipulations, y compris des manipulations éprouvantes physiquement pour les opérateurs, ont été laissées manuelles, notamment les translations des composants entre ateliers.

La ligne est en effet tronçonnée comme à Tahara n°1, mais elle est en plus discontinue entre les quatre grandes sections : carrosserie, peinture, montage châssis et assemblage final. Les cabines, les plateaux arrières et les châssis sont déplacés d'une section à l'autre par chariots poussés manuellement ou tractés. Les stocks entre ces sections sont faibles : 2 à 3 véhicules.

Mais ils représentent un temps assez long, car le temps de cycle est de 7 minutes. Il s'agit là d'une différence importante par rapport à Tahara. Le regroupement des opérations par fonction du véhicule a été faite à Zarate non seulement par tronçon mais aussi par poste de travail en allongeant sensiblement le temps de cycle. Ce principe va même jusqu'à supprimer la ligne pour certains sous-ensembles. Les trains avant et arrière sont montés par deux opérateurs en station fixe (plus exactement sur des chariots, qui servent à déplacer vers la ligne les trains une fois montés). Il en est de même pour les boîtes de vitesse. Le groupe motopropulseur est monté sur une mini-ligne séparée de 8 postes.

Le mariage du châssis équipés avec la carrosserie se fait par descente mécanisée et guidage manuel, en deux temps, de la cabine d'abord et du plateau arrière ensuite, sur le châssis équipé. La pose du tableau de bord, du bloc avant et la sellerie se font après. La zone de retouche comprend 5 stations, plus deux pour les retouches carrosserie. Les opérateurs peuvent arrêter la ligne à laquelle ils sont affectés. Le poste où l'arrêt a été déclenché s'affiche immédiatement à un tableau lumineux visible de l'ensemble de l'atelier.

Les horaires de travail sont adaptées en fonction du programme de production et des incidents survenus. Les salariés sont informés 48 heures à l'avance, sauf cas exceptionnels. La journée de travail, qui est de 9 heures (dont 40 minutes pour le repas et 2 fois dix minutes de pause, qui ne peuvent être prises qu'à la fin d'un temps de cycle complet), peut être allongé de une heure et demi. La deuxième équipe de jour, qui va être prochainement créée, ne débutera que une heure et demi après la première (6h-15h, 16h30-1h30). Des heures supplémentaires peuvent être effectuées le samedi, jamais le dimanche et jours fériés (lesquels sont reportés en début ou fin de semaine). A l'inverse, la journée de travail peut être réduite, voire des jours chômés effectués, en fonction de l'évolution de la demande. Une comptabilité mensuelle des crédits et débits d'heures est tenue. Ne sont payés en heures supplémentaires (+50%) que les heures en excédent en fin de mois. Si à la fin de l'année, il apparaît un débit d'heures, il doit être compensé dans les quatre mois suivants. Ce système d'horaire assure une flexibilité importante. Toutefois Toyota cherche à limiter les modifications du plan de production mensuel, en raison de leurs coûts.

Une relation salariale d'entreprise fondée sur la flexibilité du travail et la préservation de l'emploi

Située hors de l'agglomération de Buenos Aires, sans en être très éloignée, l'usine a recruté son personnel localement pour les deux-tiers (Zarate, Campana, zona Norte). Elle a recherché des personnes en quête d'un premier emploi (30%) ou ayant déjà travaillé, à la condition qu'elles aient travaillé dans un secteur autre que l'automobile. Ce choix a été explicitement fait pour faciliter l'acceptation du Système de Production Toyota. Le deuxième critère d'embauche a été pour les “team members” d'avoir terminé l'enseignement secondaire et pour les team leaders le secondaire technique. Les candidats ayant rempli ces conditions ont été ensuite sélectionnés en fonction de l'avis des chefs susceptibles de les avoir sous leur commandement, d'une évaluation psychologique et d'une enquête sociale.

Le contrat de travail est un contrat de travail permanent. Il est conclu au terme d'une période d'essai de quelques mois. La moyenne d'âge est actuellement de 26,1 ans. Plus de la moitié du personnel à moins de 26 ans.

Le travail s'effectue en équipe (célula) de 6 à 10 membres. L'usine en compte une quarantaine environ. Elles sont composés d'ouvriers polyvalents. Les “líderes de célula” (team leaders) ont été longuement formés : outre un mois de cours, ils ont effectué un stage de 2 à 6 mois à l'usine de Tahara, au Japon. Ils ne travaillent normalement pas sur la ligne, mais ils occupent en fait un poste 50% de leur temps. Ils sont capables de tenir tous les postes, de former les nouveaux entrants, de contrôler le travail des membres de leur équipe et si nécessaire de les remplacer. Le “group leader” supervise quatre équipes en organisant et gérant particulièrement les rapports entre elles. Un chef d'atelier a sous sa responsabilité de 2 à 4 groupes d'équipes.

Le salaire comprend une partie fixe et une partie variable qui représente en moyenne 25% de la rémunération mensuelle totale. 10% dépendent de l'appréciation du supérieur en fonction de l'effort de formation fait et de la compétence technique et pratique développée. Les 15% restants sont attribués en fonction de la réalisation des objectifs fixés à chaque équipe. Pour l'instant, les objectifs sont fixés par atelier. Les opérateurs sont doc encore peu impliqués dans les activités d'amélioration continue. Des objectifs devraient dans quelques mois être donnés à chaque équipe. A la différence des usines japonaises aujourd'hui, les objectifs ne sont donc pas proposés à la Direction par les ateliers et les équipes. Ils sont fixés par la Direction comme au Japon avant 1990.

L'incertitude de la relation salariale au coeur de la trajectoire future de Toyota Argentina

L'organisation des lignes, les systèmes de recrutement, d'horaire, de mobilité interne, de salaire, de promotion sont du même type que ceux de Tahara n°1, et sont conformes au Nouveau Système de Production de Toyota. Toutefois, on peut noter comme différence importante un élargissement sensible des tâches et une plus grande autonomie des ouvriers dans le travail, grâce à des temps de cycle de 7 minutes sur ligne, aux montage hors ligne en station fixe, et à un regroupement des opérations par fonction du véhicule, non seulement dans les tronçons, mais aussi au niveau des postes de travail. La ligne est en outre discontinue. Le processus de production est nettement moins mécanisé. Il est peu contraignant sur le rythme de travail. L'automatisation est réduite à quelques robots. En revanche, les postes de travail sont nettement plus éprouvants physiquement.

La plus grande autonomie dans le travail et la recomposition de la ligne et des postes par fonction ne peuvent pas s'expliquer en Argentine, comme au Japon, par le refus du travail industriel en raison de sa dureté dans un contexte de plein emploi. C'est donc vraisemblablement en raison de leurs avantages en terme de flexibilité et de limitation des investissements que de tels choix ont été faits. Mais l'efficience d'une telle organisation présuppose l'adhésion durable du personnel.

L'incertitude qui pèse sur elle viendra probablement plus de la relation salariale que du marché : le segment choisi par Toyota étant en effet moins sujet à variation que les autres segments. Toyota tente de nouer avec le syndicat SMATA un type de relation similaire à celui qu'il a avec le syndicat Toyota au Japon. Le syndicat est toutefois un syndicat national de branche, soumis à des préoccupations qui dépassent chaque firme singulière. Il convient de relever que l'accord signé avec Toyota mentionne que le syndicat ne contribuera à l'accroissement de la productivité et de la qualité par les salariés que dans la mesure où les actions menées amélioreront simultanément les conditions de travail et la formation de ces derniers. Le syndicat dispose là d'un argument important pour limiter sa coopération. Toyota n'a pas fixé d'emblée des objectifs aux équipes de travail. Est-ce par précaution et pédagogie ou bien par nécessité technique de procéder du général au particulier ? Qu'en sera-t-il lorsque 15% du salaire dépendra de la réalisation des objectifs fixés à chaque équipe ? La fixation autoritaire des objectifs tranche avec l'autonomie importante donnée aux opérateurs dans le travail. La préservation de l'emploi suffira-t-elle à garantir la participation des salariés ?

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