| La Lettre du GERPISA | no 117 (novembre 1997) |
A la fois l'étude historique et l'analyse statistique montrent que trois modèles industriels ont été viables et performants durant la période allant de 1974 à1992 dans le secteur automobile, et non pas un seul comme l'ont affirmé les auteurs de la “Machine qui a changé le monde”, et comme le suggère la tendance commune à croire qu'il n'existe qu'une seule bonne solution à un problème donné. Ces trois modèles ont atteint certaines de leurs limites au début des années 90, les obligeant à changer depuis. Ils ont incarné trois stratégies de profit différentes. Ces stratégies de profit se définissent comme des combinaisons en proportions différentes des six sources de profit possibles: le volume, la diversité, la qualité, l'innovation, la flexibilité, la réduction des coûts à volume constant.
Les firmes généralistes qui ont eu les résultats les meilleurs et les plus réguliers dans leur activité automobile ont été au cours de la période 1974-1992: Volkswagen, Toyota et Honda. Elles n'en ont pas moins été complètement différentes par la stratégie de profit suivie, par leur organisation productive et leur relation salariale. Volkswagen a mis en oeuvre une stratégie de profit privilégiant “volume et diversité” en appliquant efficacement le modèle sloanien dans un contexte de marché faiblement croissant. Toyota a donné la priorité à la “réduction des coûts à volume constant” en toutes circonstances, en inventant un modèle original pour y parvenir: le modèle toyotien. Honda a privilégié l'innovation et la flexibilité en concevant un système de production qui lui permettent de limiter les risques propres à cette stratégie: le modèle hondien.
Les seules caractéristiques communes à ces trois firmes ont été d'avoir choisi une stratégie de profit pertinente dans l'environnement macro-économique, sociétal et concurrentiel qui était le leur et d'avoir construit un politique produit, une organisation productive et une relation salariale cohérentes avec cette stratégie. Leur performance est venue de cette pertinence externe et de cette cohérence interne, et non de leur excellence sur tel ou tel critère, considéré à tort comme l'expression directe et universelle de la compétitivité. Toutes les autres firmes généralistes ont connu durant cette période au moins une crise financière majeure ou/et un “point mort” dépassant à plusieurs reprises leur valeur ajoutée, soit parce que leur stratégie de profit n'était pas compatible avec leur environnement (Ford, GM, Chrysler, Fiat, Renault, PSA, Mazda, Mitsubishi) soit/et parce que leur politique produit, leur organisation productive et leur relation salariale n'étaient pas cohérents entre elles et avec la stratégie poursuivie (Nissan, Mazda, Mitsubishi).
Le modèle sloanien, qui permet de mettre en oeuvre une stratégie de “Volume et diversité”, a été considéré comme ayant été disqualifié par la crise et les changements intervenus dans le marché et le travail. Et pourtant il a été incarné avec succès par Volkswagen depuis 1974. Ce modèle, on le sait, combine les économies d'échelle, grâce à la commonalisation des plates-formes, les effets de gamme commercialement utiles, et les marges que procurent des produits d'une qualité supérieure à la moyenne pour un prix légèrement plus élevé. Il présuppose deux conditions en situation de marché faiblement croissant: la poursuite des économies d'échelle grâce à une commonalisation toujours plus élevée des plates-formes, ou/et à des gains de parts de marché, ou/et à une croissance externe de l'entreprise; un compromis salarial indexant la croissance de la masse salariale à la compétitivité à l'exportation. Volkswagen a rempli exemplairement ces deux conditions, la première en commonalisant très tôt les plates-formes de ces deux marques, en absorbant ensuite SEAT et Skoda, enfin en gagnant des parts de marché, la seconde en passant un accord avec le syndicat privilégiant la préservation de l'emploi par la mobilité interne, la polyvalence et la réduction du temps de travail aux augmentations de salaire. La stratégie de profit poursuivie et les moyens utilisés pour la mettre en oeuvre ont été compatibles avec le mode de croissance allemand, depuis longtemps extraverti et caractérisé par une redistribution salariale faiblement hiérarchisée et indexée sur la compétitivité à l'exportation, et non à la croissance de la productivité interne comme en France, en Italie et aux Etats-Unis jusqu'au début des années 80. Le modèle incarné par Volkswagen a besoin de marchés essentiellement constitués de classes moyennes, de taux d'intérêt modérés et doit se garder d'une diversité trop grande. Il doit aussi conserver la maîtrise de la masse salariale et de la chaîne de la valeur du produit automobile. A la faveur de la bulle spéculative et de la réunification allemande, Volkswagen a perdu le contrôle de ces deux grandeurs. La récession de 1993 a fait apparaître ces dérives. La réactivation du compromis avec le syndicat et une action vigoureuse sur les fournisseurs ont rétabli la situation. Volkswagen incarne à nouveau avec succès le modèle “volume et diversité”.
La philosophie fondamentale du modèle toyotien, qui privilégie la “réduction des coûts à volume constant” est qu'au fond rien n'est jamais sûr. Même en période de croissance, il convient de réduire les coûts à volume constant, car un retournement de conjoncture, l'échec d'un modèle, une erreur de gestion, des variations de taux de change ou des changements politiques et sociaux sont toujours possibles. Les autres sources de profit viennent en quelques sortes de surcroît: le volume, si le marché et l'autofinancement le permettent, la diversité et la qualité, si la demande les impose et seulement dans la mesure où elles sont commercialement utiles. L'innovation-produit, en revanche, n'est pas recherchée en tant que telle, en raison des risques qu'elle fait courir. Mais elle est rapidement copiée ou achetée sous forme de brevets, lorsqu'elle est validée par le marché. La réduction des coûts (temps, salariés, capital, matières, énergie) à volume constant est obtenue grâce à la participation continue des salariés et des fournisseurs à cet objectif. Malgré les contraintes qu'elle impose, la participation des salariés a été rendue possible par la garantie de l'emploi et de la carrière et par un système de salaire faisant dépendre la somme perçue de l'effort fait chaque mois par chaque équipe de travail pour réduire ses temps. Celle des fournisseurs l'a été par la garantie de commande, par le partage négocié des gains réalisés et par les liens financiers avec le constructeur. Ce modèle industriel a assuré une croissance exceptionnelle à Toyota. Il a toutefois, comme tout modèle, des conditions de possibilité qui peuvent disparaître. Il a atteint certaines limites chez Toyota même, à l'occasion de la bulle spéculative: difficulté de recrutement dans un marché du travail très tendu, impossibilité d'accroître plus les heures supplémentaires pour faire face à la demande, tensions avec les fournisseurs, opposition économique des concurrents et hostilité politique des pays concernés. Toyota a dû faire évoluer sensiblement son organisation productive et sa relation salariale: adoption d'un système de salaire et d'horaire plus “classique”, tronçonnage des chaînes, relâchement des liens avec les fournisseurs, etc. L'avenir dira si Toyota a trouvé une nouvelle façon d'impliquer ses salariés.
Le modèle hondien met en oeuvre la stratégie d' “Innovation-flexibilité”, consistant à répondre à des attentes latentes ou à des demandes émergentes, en lançant des modèles à forte personnalité ou particularité, par rapport aux modèles communs du moment, et en les produisant aussitôt massivement si la demande confirme les intuitions des concepteurs, avant qu'ils ne soient copiés par les concurrents. Cette stratégie a permis historiquement à de nouveaux constructeurs de se faire une place profitable entre les constructeurs qui dominaient déjà le marché. Mais l'histoire de l'industrie automobile est aussi peuplée d'entreprises tombées en faillite parce que l'ayant adoptée. Les risques sont en effet évidents: l'innovation qui ne rencontre finalement pas ou mal son public, la sur ou bien la sous-estimation de la demande, la perte de capacité à innover durablement et à bon escient, le refus des investisseurs, la tentation de vouloir devenir comme les grands après le succès initial. Les caractéristiques du modèle hondien ont précisément pour fonction de se prémunir contre ces risques ou d'en réduire les conséquences. Concernant la capacité à innover, l'inventivité est valorisée par une filière “expert” parallèle à la filière classique, par des concours d'idée, par une organisation des études évitant de n'explorer qu'une seule voie et permettant aux ingénieurs de soumettre des projet à une commission qui si elle les retient attribue aux lauréats un budget et les laisse le constituer leur équipe. Les vendeurs ont en outre pour mission de détecter chez les clients réels et potentiels leurs attentes et leurs tendances. Contrairement au modèle toyotien qui valorise l'esprit de groupe, ce modèle recherche les individualités, aussi bien parmi ses salariés que parmi ses clients. Pour mettre en oeuvre ses projets, dont certains peuvent paraître très risqués aux actionnaires extérieurs ou aux banques, l'entreprise se doit de conserver son indépendance financière et de ne pas être liée financièrement à ses fournisseurs. Elle doit être en mesure de supporter d'inévitables échecs en ayant un taux d'intégration faible et un “point mort” très bas. Elle doit enfin être productivement très flexible pour répondre à une demande très difficile à prévoir en volume. Le compromis salarial est fondé sur la reconnaissance et la gratification des talents et les bonnes conditions d'emploi et de travail. Tel est le modèle que Honda est parvenu à construire, contrairement à Chrysler dans les années 70-80 ou à Citroën avant 1974 qui poursuivaient la même stratégie de profit. Mais Honda a lui aussi connu des dérives à l'occasion de la bulle spéculative. Il a cru que les demandes en croissance durable étaient celles des voitures de plus en plus luxueuses et sportives, négligeant complètement la demande naissante des monospaces et des véhicules récréatifs. Ce n'est que tout récemment qu'il a rectifié avec succès sa politique produit en lançant des véhicules de loisirs appréciés. Mais en cela il n'a pas innové. Il a donc à retrouver le chemin de sa stratégie initiale.
Ces trois modèles, on le voit, sont conceptuellement et pratiquement différents. La “lean production” est un mélange de caractéristiques des modèles deux et trois alors que beaucoup d'indices portent à penser qu'ils sont structurellement incompatibles. L'histoire semble confirmer cette conclusion tirée de l'analyse. Il n'est pas d'exemples de firme ou de groupe ayant réussi à faire cohabiter, autrement que de manière marginale, les modèles un ou deux avec le troisième, y compris sous la forme de filiales distinctes. Il n'est vraisemblablement pas possible en effet de tout faire à la fois. On ne peut être en même temps Einstein, Marylin Monroë et Carl Lewis.