La lettre du GERPISA

no 116 (octobre 1997)

Automobile : roulera-t-on Coréen en 2005 ?

Volontarisme des chaebols et remontée de la filière technologique

La détermination, le volontarisme et l'agressivité économique des dirigeants des chaebols n'ons guère aujourd'hui d'équivalents dans le monde des affaires internationales. Leur prise de risques, toujours maximales, n'ont rien a voir avec les hésitations et les décisions mesurées et calculées des Américains, des Japonais ou des Allemands. Le résultat, bien sur, réside dans un endettement lui aussi maximal des chaebols, totalement irrealiste du point de vue occidental : en moyenne de 350 % par rapport aux chiffres d'affaires pour les 40 premiers conglomérats, il atteint 500 % pour Hyundai ! (100 % au grand maximum pour quelques firmes françaises). En même temps, cette impétuosité fait de la Corée le premier pays constructeur de bateaux en 1997 et le cinquième producteur d'automobiles.

Le dernier exemple en date de ce caractère fonceur des dirigeants de chaebols, réside dans la décision de Samsung de se lancer dans la production automobile. Conscient que l'automobile est un vecteur diffusant une image positive de la firme, le Président de Samsung, gros exportateur de produits électroniques grand public, souhaitait fabriquer des voitures : ce qui lui permettait aussi, dans la concurrence sans merci que se livrent les chaebols entre eux, de se mesurer a Hyundai. Ce dernier obtenait en 1993 une licence étatique pour produire de l'acier et Samsung l'autorisation d'entrer sur le marche automobile. Le prix du "ticket d'entrée" sur le marche national, puis international, apparaît plutôt élevé : Samsung a déjà investi 10,4 milliards de francs dans son usine de Pusan (Sud­Est de la péninsule) et d'aucuns considèrent qu'il devra multiplier la mise par deux, le tout pour ne proposer qu'un seul modèle sur le marche mondial ! Le chantier est cyclopéen : l'usine est installée sur 1 200 hectares d'anciens marécages desservis par une nouvelle autoroute (avec plusieurs ouvrages d'art) et un port ; une autre zone industrielle voisine ­ elle aussi gagnée sur la mer ­ accueillera les sous­traitants. L'usine ­ avec ses inévitables logements pour célibataires ­ occupe déjà 4 500 personnes qui produiront 80 000 voitures/an des avril 1998 ; la capacité de 200 000 voitures/an devrait être portée, si les marches le permettent, a 500 000 voitures/an : la disposition très aérée des bâtiments prévoit ce doublement par adjonction de constructions apures de chaque atelier spécialise. Pour réussir ce challenge, Samsung a fait appel a Nissan tout en débauchant plusieurs dizaines d'ingénieurs et de techniciens de Hyundai dont le centre automobile historique d'Ulsan se situe a moins de 50 km.

Moins spectaculaires, parce que réalisés sur un peu plus de deux décennies, l'apprentissage, puis la maîtrise de la majeure partie des technologies de la filière, n'en demeurent pas moins une réalité a laquelle nombre d'autres pays n'ont pas encore accède, que ce soit en Amérique latine, en Inde ou en Afrique. La première phase a été généralement celle de joint­ventures et de prises de participations étrangères dans les filiales automobiles coréennes qui révèlent la totale dépendance technologique : la totalise des véhicules est produite sous licence jusqu'au début des années 90. Durant cette période d'apprentissage sous licence, les Coréens montent des voitures de conception étrangère sur des installations toutes aussi étrangères : les ouvriers acquièrent un savoir­ faire et les ingénieurs et techniciens maîtrisent peu a peu les installations existantes.

La seconde phase démarre en 1987­88 pour Hyundai (lancement de voitures coréennes créées sur des plates­formes Mitsubishi, puis lancement en 1991 du premier moteur Hyundai) et en 1992 pour Daewoo (rupture de la joint­venture avec GM et autonomisation des bureaux d'études qui lancent simultanément trois nouveaux modelés début 97). Durant cette phase, que l'on peut qualifier d'imitation, les ingénieurs et les techniciens reproduisent ou intègrent dans un produit original coréen les technologies importées sous forme de brevets, de licences ou de sous­ ensembles au coeur d'un produit complexe. Le produit original peut être ici une voiture, un moteur ou un processus de fabrication, une ligne ou une installation productive. Par exemple, Hyundai ou Daewoo disposent de filiales qui jouent le rôle d'ensembliers de machines­outils coréennes dont les technologies productives dépendent de brevets ou de licences japonais, américains ou européens. Cette phase d'imitation a pour objectif la maîtrise des technologies au sens de capacité a les reproduire de façon autonome dans des conditions inédites (c'est­a­dire sur des produits nouveaux). Cette période d'imitation et de maîtrise des techniques importées est nécessairement longue : elle prépare la phase d'innovation ­ a laquelle a accède peu ou prou le Japon depuis une quinzaine d'années­ ou les ingénieurs industrialisent les applications des découvertes scientifiques en proposant de nouveaux produits : système ABS, airbag, liaison au sol ou injection contrôlées électroniquement, etc.

Aujourd'hui, l'industrie automobile coréenne se situe dans la seconde phase d'imitation et de recherche de la maîtrise technologique. Or, celle­ci apparaît extraordinairement contradictoire : d'un cote la première phase d'apprentissage sous licence ne semble pas achevée (Hyundai monte des moteurs sous licence japonaise sur la Sonatra III avec des royalties de 500 F par unité), de l'autre les activités de recherche/développement (RD) sont déjà internationalisées (bureau de design de Hyundai en Californie, bureaux de RD de Daewoo en Allemagne et en Grande Bretagne). Ce qui fait dire a nombre de commentateurs que la Corée a au moins cinq années de retard technologique sur les autres pays producteurs. Cette vérité n'empêche pas de regarder la rapidité avec laquelle les Coréens acquièrent la maîtrise des technologies concernées et remontent la filière automobile dans son ensemble.

En effet, on ne peut qu'être frappe par le niveau élevé de l'automatisation des usines recenses qui mettent en oeuvre les dernières technologies ou les derniers procédés de montage. L'usine de Hyundai à Ulsan (1985) ou celle de Daewoo à Kunsan (1996) n'ont rien à envier aux usines de Toyota à Kyushu (1993), de Fiat à Melfi (1994), de Peugeot à Sochaux (1991) ou de Saturn (GM) à Springhill (1991). A Kunsan, ou l'on ne fabrique qu'un modèle (la Nubita en 3 ou 5 portes et le break), ce sont des chariots filoguidés qui transportent les pièces entre les presses et les magasins d'en­cours. Si la tôlerie est moyennement automatisée quant au nombre de points de soudure, l'assemblage final de la caisse l'est totalement par une ligne de robots Daewoo. L'habillage des caisses se fait sur un tapis roulant sur lequel montent les ouvriers pour travailler en "position fixe" par rapport a leur objet de travail. Les postes de travail apparaissent particulièrement soignes ergonomiquement : Les caisses sont disposées sur des "luges" réglables en hauteur ; les déplacements sont limites "race a l'étroitesse du tapis roulant et de l'espace entre celui­ ci et les casiers de pièces a monter. En revanche, le temps de passage est recuit a une minute, comme dans la plupart des usines japonaises. Nombre de postes de travail sont automatises (remplissage du lockeed, pose du "primaire" et de la colle puis des vitres avant et arrière, etc.) ou aides par des manipulateurs : montage et démontage des portes, mise en place des sièges avant et arrière.... Des servantes, dont les déplacements aller et retour sont entièrement automatises, accompagnent les ouvriers dans leurs déplacements pour mettre a leur portée immédiate les outils et les petites pièces nécessaires.

Chez Hyundai a Ulsan, les modernisations répétées depuis l'ouverture en 1985 ont donne aux ateliers un niveau technologique sensiblement égal. Le changement d'outillage et de production se fait en 7 a 8 minutes sur la ligne des grosses presses, selon les procédés devenus habituels et issus de Toyota. Les deux lignes parallèles de montage, d'environ 900 m de longueur, produisent chacune un modèle (en ses trois versions principales) avec un temps de passage de 65 secondes. Malgré le recours au juste a temps, les en­cours restent assez importants : deux jours entre l'atelier des presses et la tôlerie, près d'une journée en bordure des lignes de montage. Les rythmes de travail sont assez inégaux : les postes apparaissent assez charges, mais a peine plus que ce que l'on connaît chez les grands constructeurs généralistes européens ; en revanche, les postes de contrôle final ou s'affairent de très nombreux ouvriers ­ c'est dire l'importance qu'attachent Daewoo et Hyundai a la qualité ­ sont des postes plus tranquilles (en "bout d'atelier" on comptait chez Daewoo environ 50 véhicules en retouche pour une production quotidienne de 800 voitures). La population ouvrière sur les lignes est jeune (personnel féminin chez Hyundai : 6% essentiellement dans les bureaux, et 3 à 4% sur les lignes), y compris dans l'usine déjà ancienne de Hyundai­Ulsan (moins de 30 ans) : les plus anciens sont occupes dans des taches de préparation, puisque le taux d'intégration reste relativement faible, tandis que la direction encourage la mobilise vers des activités externes lices a l'automobile (garage et services, sous­traitants...).

Organisation du travail et relations professionnelles

Sur les lignes de production, l'organisation du travail est étroitement calquée sur celle des firmes japonaises et de Toyota en particulier. Chaque équipe (cho) de dix membres (chowon) est animée par un chochang ; trois équipes constituent un ban (groupe) dirige par un banchang. La section (kwa) regroupe trois a cinq ban : elle est dirigée par son kwachang aide d'un assistant et d'un ingénieur. Les ouvriers dénomment cette pyramide hiérarchique "l'organisation militaire" : en effet, pour des raisons culturelles et historiques, le poids de la hiérarchie et la fonction du chef apparaissent comme dominant l'organisation du travail. En juillet 1997, parce que les parcs étaient pleins, les opérations de formation se multipliaient avec arrêt des lignes : celles­ci ont lieu dans les aires de repos (plutôt succinctes a Daewoo­Kunsan) ou dans les salles suspendues dédiées a chaque équipe (Hyundai­Ulsan).

La durée légale du travail est de 44 heures (5 jours de 8 heures et le samedi matin). Deux équipes (8 h ­ l9 h et 21 h ­ 6 h dont une heure de repas) se succèdent, espacées de 2 heures, traditionnellement occupées par des heures supplémentaires obligatoires. Aux jours fériés (une quinzaine dans l'année) s'ajoutent les congés payés légaux (un jour par mois travaille) et ceux lies a l'ancienneté dans l'entreprise ou accordes par la direction dans le cadre de sa politique paternaliste. En tout, un ouvrier ayant une ancienneté de quinze années peut disposer d'un mois de congés payés auquel s'ajoutent les jours fériés. Toutefois, les ouvriers ne prennent qu'au grand maximum deux semaines de congés payés et travaillent les jours fériés. Toutes ces journées travaillées durant les congés leur sont payées 200 % du tarif normal.

L'addition des heures supplémentaires, des congés non pris, des diverses primes (travail de nuit) et des bonus lies aux résultats de l'entreprise, expliquent le niveau élevé des salaires des ouvriers des grandes entreprises... et celui de la durée réelle du travail : entre 2 350 et 2 500 heures annuelles contre 1 650 en France ou en Allemagne. Par ailleurs, les entreprises coréennes trouvent dans les heures supplémentaires et dans les congés travaillés, les solutions aux problèmes de flexibilité volumique : en 1997, en raison de la chute du marche domestique, la plupart des constructeurs ont considérablement recuit le nombre d'heures supplémentaires.

Si les salaires directs sont élevés dans les grandes entreprises, ceux des PMI apparaissent très en deçà, en particulier la ou les syndicats ne veillent pas a l'établissement de contrats de travail respectant rigoureusement la loi : chez les sous-traitants de 2ème et 3ème rangs, il est courant que les heures supplémentaires ou le travail durant les jours fériés ne soient pas rémunérés. Globalement, si le salaire direct est élevé dans les chaebols, les charges sociales restent extrêmement faibles : pour la couverture sociale elles avoisinent (),8 % pour l'employeur et autant pour le salarie ; les médicaments ne sont pas rembourses et les frais d'hôpitaux ou les honoraires des médecins ne le sont qu'à 50 % tandis que les lits d'hôpitaux ne sont pas toujours facilement accessibles. Les cotisations pour les retraites sont aussi équitablement partagées (2 % pour chacune des deux parties) et ne portent que sur le salaire de base (environ 5 000 F pour un salaire total de 17 000 F par mois). D'où la revendication syndicale d'intégrer les primes et les bonus clans le salaire de base. Aujourd'hui, les ouvriers et surtout les cols blancs, préparent leurs retraites par capitalisation en versant 3 a 5 % de leur salaire réel a des fonds de pension. Enfin, employeurs et salaries versent chacun 0,3 % du salaire de base a une caisse d'allocation chômage : le chômage n'est que de 2,6 % officiellement et avoisinerait les 5 % si l'on utilisait les critères du BIT dans le dénombrement des chômeurs.

En résume, la couverture sociale et le système des pensions se situent bien en deçà de ce que souhaitent les Coréens. Selon le Service d'expansion Économique de l'Ambassade de France, le ratio dépenses sociales/PNB est de l'ordre de 1,9 % alors qu'il était de 6,1 % pour les États­Unis, de 9,2 % pour le Japon et de 12 % pour l'Allemagne quand ces pays ont atteint la barre des 10 000 $ par habitant. Même si l'age moyen de la population coréenne est bien plus bas que ne l'était celui des autres populations considérées, l'écart apparaît énorme : nombre d'observateurs font état de personnes âgées qui doivent vivre cloîtrées chez elles parce que vivant de revenus indécents.

C'est en grande partie parce que la couverture sociale reste insuffisante tandis que les conditions de travail sont difficiles (rythmes et durée du travail) qu'un syndicalisme revendicatif s'est maintenu puis renforce a partir de 1987 (voir encadre : histoire succincte du mouvement syndical). Le résultat le plus visible ­ au­delà du mouvement de l'hiver 96­97 ­ réside dans les hausses continues du salaire direct négociées lors des "offensives d'été". Pratiquement, les hausses de salaires se situent toujours, depuis une décennie, entre 5 et 9 points au­dessus du niveau de l'inflation (voir tableau 5) avec une pointe a 18 % en 1989 après la période de taux de croissance économique coréen a deux chiffres. Quoique cette phase de forte hausse du pouvoir d'achat semble prendre fin en 1997, elle a considérablement dope le marche intérieur et notablement accru le niveau de vie des Coréens. Il faut dire que les foyers de salariés sont grevés par deux postes principaux : le logement, en raison de l'exiguïté des terres disponibles et de la concentration de la propriété foncière d'une part, et l'éducation des enfants d'autre part (écoles, lycées et universités prives plus prestigieux, cours du soir très onéreux.

S'attarder sur ces importantes hausses du salaire réel, c'est bien sûr souligner le caractère encore fordien du rapport salarial coréen dans lequel les conditions de travail difficiles et une durée particulièrement longue s'échangeaient contre d'importante hausses de salaire. En même temps, et pour revenir au niveau micro­social de la vie de l'atelier, il y a toujours eu un rapport conflictuel entre ouvriers et maîtrise qui n'est pas sans rappeler l'industrie automobile américaine.

Le pouvoir syndical s'appuie d'abord sur un taux de syndicalisation particulièrement élevé, entre 95 et 100 % des ouvriers payes a l'heure chez les cinq constructeurs coréens. Le taux descend a 70 % chez les sous­traitants des deux premiers rangs tandis que la plupart des fournisseurs de troisième rang n'ont pas de syndicat. Employeurs et syndicalistes s'accordent pour dire que 1987 a été un grand tournant dans l'organisation réelle du travail et dans la vie des ateliers. Avant 1987, la voie hiérarchique était la seule voie d'expression ; après cette date, les salaries s'adressent au délégué syndical qui se fait entendre auprès de la hiérarchie et de la direction.

On assiste ainsi a une sorte de lutte sans merci entre les syndicalistes de la KCTU, soutenus par les ouvriers d'une part, et le management d'autre part quant au contrôle du travail. La première chose que les syndicalistes ont obtenue en 1987 est de mettre fin au lien entre évaluation individuelle et salaire de base (qui sert au calcul des autres parties du salaire) ; seul subsiste le rapport entre évaluation individuelle et promotion. En perdant leur pouvoir monopolistique par la présence des délégués syndicaux, les chefs et le "middle­management" laissent libre un espace d'organisation que les ouvriers occupent en auto­organisant leur travail : les ouvriers disent occuper un vide au niveau de la base créé par leur rejet de la politique autoritaire des directions et des hiérarchies. Dans ce cas, a quoi doit­on la compétitivité actuelle par les coûts de l'industrie automobile coréenne ? De fait, la productivité du travail reste moyenne (inférieure a celle des Japonais ou des transplants japonais aux États­Unis, mais supérieure a celle des firmes américaines) mais le coût global du travail (charges sociales comprises) en Corée reste bien inférieur à celui du Japon (24 000 F/mois chez Toyota) ou à celui des États­Unis ou les Big Three ont des charges importantes (retraites, allocations chômage...) et a peine supérieur au coût du travail en France dans la branche automobile.

En même temps, face a l'activisme syndical contre la maîtrise, les directions ne restent pas les bras croises : elles tentent de rétablir l'autorise des chefs par la formation, a la fois technique et comportementale. Le management utilise aussi les voies intégratrices que sont le kaizen, les cercles de qualité et surtout la vie sociale de groupes organises autour du logement, de la région d'origine, du service militaire commun (3 ans en Corée), etc.

Plus généralement, les directions essaient de contourner l'existence même du syndicat. Le syndicat de Daewoo a accepté un moratoire de trois ans durant lesquels il n'y aura pas de syndicat dans la nouvelle usine de Kunsan. De son cote, Hyundai recrute massivement des ouvriers par des sortes d'entreprises d'intérim (subcontractors workers) qui ne sont payes que 6() % du salaire des Hyundai : ils sont plus de 4 000 a Ulsan, originaires de Chine ou du Bangladesh, pour 30 000 salaries de la firme. A Ulsan, ou le syndicat est puissant, ces ouvriers ne peuvent travailler sur les lignes avec les Coréens : ils sont cantonnés aux taches de préparation des pièces et des sous­ ensembles ou dans des fonctions périphériques. A Asan, dans une usine plus recense ou le syndicat apparaît plus faible, ces travailleurs sous­payés, au statut précaire, entrent en concurrence avec les ouvriers de Hyundai.

En résume, les relations professionnelles dans l'industrie automobile coréenne apparaissent plus complexes qu'on ne le dit traditionnellement : du refus du contrôle du travail à l'obtention de hausses conséquentes de salaire, le syndicalisme s'est affirmé corollairement à l'élévation du niveau de vie et aux exigences plus générales d'une démocratisation de la vie politique et sociale.