| La Lettre du GERPISA | no 112 (avril 1997) |
Visite d'usine - Koichi Shimizu
J'ai visité l'usine Tahara No1 le 27 février 1997 étant accompagné d'un ingénieur affecté à cette usine, et l'usine Motomachi No1, cette fois comme visiteur ordinaire. Voici mes notes de visite.
Après la chaîne à Motomachi No2, ligne d'assemblage de RAV4 et Ipsum (à partir d'octobre 1996), la chaîne à Motomachi No1 pour Crown, Supra et Soarer, et la chaîne à Tahara No1 qui assemble Hilux Surf 4-Runner et Land Cruiser Prado ont été refaites en 1995. La première fabrique donc des voitures de haut de gamme après le Celsior et le Crown Majesta, ce qui donne des cadences de travail moins élevées : environ deux minutes par véhicule, alors que les RV bien demandés sont fabriqués sur la seconde dont les cadences de travail sont d'une minutes par véhicule. Cette différence dans les modèles fabriqués donne aux visiteurs une impression différente de l'une de l'autre dans le mode de travail apparent. Sont aussi légèrement différentes les techniques réalisées lors de leur reconstruction pour faire disparaître des tâches pénibles et sales, bien que la conception organisationnelle de la ligne d'assemblage soit identique dans l'une et l'autre.
La ligne d'assemblage est tronçonnée en huit dans l'usine Motomachi No1, comme le montre l'Usine nouvelle (1er mai 1996), et en dix dans l'usine Tahara No1. En principe, chaque mini-ligne est prise en charge par une équipe de travail, mis à part deux mini-lignes à Tahara qui sont deux fois plus longues que les autres. Entre les mini-lignes se trouvent les stocks-tampon dont le nombre varie suivant les minilignes à cause de leur caractère : de 4-5 caisses à 15-16 à Tahara. De plus, à la fin de chaque mini-ligne sont installés un poste de contrôle de qualité et un poste de retouche pour que l'équipe de travail qui la prend en charge puisse assurer suffisamment la qualité de ses tâches. Ceci, bien entendu après que chaque opérateur ait assuré lui-même la qualité de ses tâches sur son poste. Dans les deux usines est moins poussée l'automatisation des tâches qui ne s'est réalisée que portant sur trois genres de postes de travail : ceux qui posent des composants lourds (roues, batterie, pare-chocs), ceux qui salissent les opérateurs (collage des vitres avant et arrière) et ceux qui menacent la sécurité du travail (injection du carburant, mariage, etc.). Mais la technologie de semi-automatisation est largement appliquée pour faire disparaître les tâches considérées comme étant dures, sales et dangereuses : pose des vitres par deux opérateurs, pose des sièges, etc. Par conséquent, la reconstruction des deux lignes était dans la droite ligne de la technologie développée lors de la construction de l'usine Tahara No. 4 puis de celle Miyata à Toyota Kyushu.
On travaille en deux équipes alternatives : 6h30-15h15 et 16h15-1h30 à Tahara No1 et 6h30-15h15 et 16h15-1h00 à Motomachi. Les heures de travail comprennent un repas de 45 minutes et deux repos de 10 minutes. En ce qui concerne les heures supplémentaires, celle-ci ne sont pas prises en compte lors de l'établissement du plan de production quotidien, mais deviennent nécessaires lorsque celui-ci n'est pas atteint lors de la fin du travail prédéterminée. Les heures supplémentaires actuelles sont de 45 minutes pour la première équipe et d'une heure pour la deuxième à l'usine Tahara No1. Celles de l'usine Motomachi No1 ne sont pas disponibles, mais elles semblent moins importantes qu'à Tahara, si on tient compte du taux de réalisation de la production planifiée, plus élevé à Motomachi No1 qu'à Tahara No2. Cette différence viendrait du fait que les lignes d'assemblage de RV sont plus chargées que celles de VP (Motomachi No1 monte 247 voitures par équipe/jours, alors que Tahara No1 assemble 434 véhicules par équipe/jours), de sorte que celles-là emploient plus d'ouvriers temporaires que celles-ci. Le nombre d'ouvriers temporaires embauchés est, en mars 1997, de 2500 dont 700 sont affectés à Tahara (quatre usine dont Tahara N°2 reste toujours fermée), mais Toyota essaie d'en embaucher encore, plus que dans la phase de " bulle financière ".
Dans l'optique de l'humanisation du travail, l'usine Tahara No1 est plus intéressante. Comme la structure et les procédés de fabrication des Surf et Prado sont différents de ceux des voitures, le travail y semble moins pénible que dans la Motomachi No1. Dans le cas du Surf et du Prado, la cabine est posée sur le châssis équipé du moteur. Cette structure permet d'automatiser entièrement la pose du moteur sur le châssis et de la cabine sur le châssis. De plus, la cabine est suffisamment haute pour que des opérateurs posent des pièces à son intérieur sans prendre de position pénible. En tant que convoyeur sont installée des convoyeurs sur le sol pour le travail d'habillage et d'assemblage final. Ils sont large de sorte que les opérateurs peuvent travailler en restant sur le convoyeur sauf au moment où ils vont chercher des pièces aux étagères. Par ces mesures, en principe, le travail à l'usine Tahara N°1 semble devenu confortable malgré les cadences élevées : le temps de cycle est une minute.
Les mesures y ont été conçues lors de la reconstruction, par les ingénieurs affectés à l'usine et les agents d'encadrement. Ils ont mis en clair les problèmes de travail à résoudre en distinguant ceux à résoudre par la conception du véhicule et ceux à résoudre par les équipements à installer. Après l'installation de la chaîne, ils essaient d'améliorer le travail aux postes dont la charge du travail est considérée comme dépassant le seuil de tolérance du point de vue ergonomique. Ainsi le groupe de chefs d'équipe et celui de chefs de sous-section qui implique aussi les chefs d'équipes mènent quotidiennement des activités de kaïzen en collaboration avec les ingénieurs affectés à l'usine. Certes, de telles activités sont observées déjà depuis longtemps, mais ce qui est nouveau est le fait qu'ils s'engagent dans l'amélioration des tâches et des procédés en se référent à l'évaluation systématique des tâches. Elle consiste en neuf critères dont trois doivent être absolument satisfaits : la posture des opérateurs, le nivellement des charges de travail inégales à cause de la variété des véhicules, et la configuration des tâches pour que celles-ci s'achèvent dans la zone prédéterminée (si un opérateur ne peut terminer ses tâches avant la ligne de fin de son travail, il dérangera l'opérateur dans le poste suivant. Si un tel cas se produit, on réorganise les tâches du poste en question, soit en changeant les procédures de ces tâches, tâches standard, soit en réaffectant les tâches entre les postes, etc.). Ainsi les agents d'encadrement et les ingénieurs de l'usine travaillent pour que l'évaluation de toutes les tâches atteignent des notes satisfaisantes.