| La Lettre du GERPISA | no 102 |
Visite d'usine - Jean-Pierre Durand - Nicolas Hatzfeld
Peugeot-Sochaux continue de polariser le bassin régional d'activités et d'emploi. L'usine dispose aux environs d'un éventail de fournisseurs, soit des filiales de longue date, soit d'autres venant s'installer dans une nouvelle zone industrielle à ses portes. Sa main-d'oeuvre garde sa diversité de composantes: citadins proches et résidents de villes ou de campagnes de la région. Les étrangers représentent encore 14 % des effectifs ouvriers en 1995. L'embauche est très faible ou nulle entre 1978 et 1987, et épisodique depuis. Cela donne une proportion particulièrement élevée de personnel ancien et âgé. Parmi les ouvriers, l'âge moyen est en 1994 de 42 ans, l'ancienneté moyenne de 21 ans; ou, dit autrement, 80 % d'entre eux ont plus de 35 ans.
Dans l'atelier HC (Habillage Caisse) mis en place à partir de 1989, la caisse sort de l'atelier de peinture et reçoit les faisceaux, les boîtes de connections, les moquettes, les ceintures de sécurité, les joints d'ouvrants, l'ébénisterie, les pédaliers, une partie de la tuyauterie, etc.; les portes sont habillées en dehors des quatre lignes parallèles accueillant les caisses proprement dites. La transformation de HC a bien sûr été conçue comme un des maillons de la refonte d'ensemble de
l'unité de Carrosserie. L'ambition était de réaliser une transformation radicale en agissant sur des domaines multiples. En matière de produit, il s'agissait de répondre aux exigences de qualité au cours du lancement du nouveau modèle de haut de gamme, la 605. De nouveaux bâtiments, vastes et lumineux, furent construits. Les nouvelles implantations ont fait appel à des procédés plus productifs et ergonomiques: la caisse est posée sur une luge à hauteur variable selon les séquences, et installée sur un tapis défilant où l'opérateur peut aussi s'installer, les approvisionnements sont plus efficaces. Cependant, si les fosses ont disparu, il reste des interventions effectuées sous la voiture, en fin de ligne. L'organisation du travail enfin a été repensée: développement du travail en groupe, élargissement du champ de responsabilité de l'opérateur, réduction de la ligne hiérarchique, effort accru de formation. Dans les faits, pourtant, l'héritage social a limité l'ampleur des changements dans l'organisation du travail.
L'atelier MV (Montage Voitures), qui fonctionne encore dans des bâtiments anciens et qui a une structure technique fixée depuis des décennies, réalise l'assemblage final: les lignes, quatre également, commencent par solidariser les organes mécaniques (groupe avant, train arrière, échappement, réservoir, roues), puis les fixent à la caisse, avant les opérations de fixation et de branchement, l'assemblage des portes, sièges et accessoires, ainsi que les remplissages et vérifications. L'âge de MV est très visible sur le plan technique: les lignes sont proches (moins de 10 mètres), ce qui laisse peu de place et de souplesse pour les approvisionnements en bord de ligne. Dès l'assemblage caisse-organes mécaniques, réalisé par descente de la caisse au moyen d'une grande pince, la voiture reçoit ses roues et elle est posée sur deux bandes avançant au niveau du sol; le travail se fait de chaque côté, et dessous, dans une fosse située sur une grande partie de la longueur, entre les bandes porteuses. Hormis pour quelques postes équipés d'automates souvent mobiles sur quelques mètres, l'opérateur doit prendre, en des points fixes, les outils et pièces nécessaires, ce qui entraîne des déplacements non négligeables: le temps de cycle était en janvier 96 d'environ 2 minutes soixante centièmes, et le pas d'environ six mètres (près de 1,5 mètre entre deux automobiles).
Des convoyeurs apportent à MV, outre la caisse et les portes en provenance de HC, les groupes mécaniques avant et arrière ainsi que les sièges. Ces mouvements et de nombreux approvisionnements sont gérés centralement. L'ensemble est donc régi par les mêmes arrêts. Chacune des lignes d'un atelier est associée à une ligne précise de l'autre atelier.
La politique qualité s'exprime à travers les procédures AQAP (Assurance Qualité des Automobiles Peugeot) et ISO 9000 misesen place. Elle se concrétise par un triple niveau de contrôle de la production: autocontrôle de l'opérateur, contrôle du moniteur, et contrôles séquentiels d'un service qualité de l'usine. Les cercles de qualité ne jouent guère de rôle technique, ni d'ailleurs leur rôle d'intégration sociale et de mobilisation des ouvriers puisqu'ils sont principalement constitués de moniteurs et d'agents techniques extérieurs à la ligne. En fait, la principale résolution des problèmes techniques passe par des "groupes de travail" ad hoc, transversaux et sans assise institutionnelle, qui réunissent les techniciens des bureaux des méthodes, des études, et ceux de la chaîne avec les AM1 et l'AM2 concernés. La participation des ouvriers s'effectue surtout autrement, par le dépôt des suggestions qui portent principalement sur la productivité, mais aussi sur la sécurité et la qualité. Ces suggestions étaient jusqu'à maintenant rémunérées au personnel ouvrier en proportion des gains réalisés.
La ligne hiérarchique se compose ainsi: AM1, AM2, chef de groupe, chef de département, au-dessus de celui-ci se situe le Directeur de l'usine de Carrosserie.
L'AM1 est la pierre angulaire de la qualité du travail effectué dans son équipe. Il a trois types essentiels de fonctions: techniques, administratives, de management des ouvriers. Les fonctions techniques sont devenues au fil des ans de moins en moins lourdes: les moniteurs d'une part et les polyvalents d'autre part ont pris la relève. L'AM1 s'assure de la bonne marche de la ligne et suit les questions de qualité, de retouches, d'outillage et de processus.
Le niveau supérieur, celui de l'AM2, fonctionne sensiblement de la même manière, sauf que l'AM2 n'est pas en contact permanent avec les monteurs, avec les problèmes techniques de la chaîne et avec les contraintes des temps de cycle; il veille au bon déroulement des opérations, suit les actions qualité et diffuse les informations de haut en bas et de bas en haut: il supervise.
Au-dessus de l'AM2, le niveau de chef de groupe est un ajout récent, importé de l'atelier de tôlerie. Chaque chef de groupe a la responsabilité complète d'une ligne d'habillage (c'est-à-dire des deux "tournées") plus les services para-productifs de sa ligne: un équilibreur qui s'occupe d'établir les nouvelles "répartitions" d'opérations lors d'un changement de cadence de production ou de types de voiture; un améliorateur, qui se charge des gains de productivité (la direction de Peugeot a donné comme objectif un gain de productivité annuel de 12 %) ; un intervenant qualité, etc.). L'objectif fixé à la création de ce nouvel échelon hiérarchique est de développer des actions prospectives et surtout une politique qualité proche du terrain.
La nature du commandement a été modifiée dans sa forme. Les membres de la hiérarchie sont plus abordables; en particulier l'existence d'un entretien individuel à tous niveaux contribue à individualiser le rapport responsable/subordonné. Les AM2 et surtout les AM1 doivent plutôt convaincre et entraîner qu'imposer. Pourtant le vocable chef reste celui qui désigne le supérieur.
Globalement la relation salariale est restée assez traditionnelle, en particulier sur les lignes de montage. En effet, de nouvelles rationalisations mises ont été mises en place depuis deux décennies (entretiens individuels systématiques, politique de qualité...) sans que ne soit réformée radicalement l'équipe de travail et son fonctionnement. Les ouvriers ont peu d'autonomie et ne participent pratiquement pas aux fonctions para-productives: équilibrage, politique de qualité, approvisionnements, préparation, etc. La maîtrise de proximité est le pivot du système productif tandis que l'expression syndicale est à un niveau très bas. Ce qui ne veut pas dire que l'implication des salariés ne soit pas au rendez-vous. Bien au contraire, l'attachement et l'identification des ouvriers de l'atelier à l'entreprise semblent très élevés, bien supérieurs à la moyenne des entreprises françaises. Et le lancement de la 406 semble avoir été particulièrement positif: la montée en cadence a été plus rapide que pour aucun autre modèle, et les retours du réseau pour défaut de fabrication sont particulièrement peu nombreux.
Par ailleurs, des expérimentations ou même des innovations durables sont conduites dans d'autres ateliers, dont Peugeot ne parle pas ou très peu. Leur radicalité mérite qu'elles soient citées: l'habillage du moteur V6 de la 605 est réalisé sur une boucle de chariots filoguidés dont le cycle dépasse 90 minutes avec des ouvriers qualifiés; la fabrication du faisceau-avant de la 605 n'est pas effectuée sur un carrousel comme c'est la tradition mais sur une planche unique: le temps de cycle y est de 2 heures 30 minutes (700 connexions) accompli par une seule ouvrière qualifiée. Ces situations de travail soulignent en quoi la tradition est travaillée chez Peugeot par l'expérimentation et en quoi existent de fortes capacités d'adaptation : mais pourquoi changer les relations salariales si celles qui sont en place sont suffisamment efficaces ? Qui connaît les coûts du risque ?