L'entreprise sur un plateau : un exemple de gestion de projet concourante dans l'industrie automobile

Gilles GAREL

Qu'est-ce que le délai d'un projet automobile ? Comment l'expliquer ? Comment le réduire ? La recherche que nous avons menée de septembre 1991 à octobre 1993 chez Renault (Garel, 1994) traite des formes d'organisation susceptibles de réduire les délais de conception des nouveaux véhicules des constructeurs automobiles. Elle entend en particulier montrer à quelles conditions peuvent converger les savoirs des concepteurs pour développer une voiture plus vite. Cet article présentera deux modèles d'organisation de la conception : le séquentiel et le concourant. Il reviendra préalablement sur les enjeux attachés à notre objet de recherche.

A la fin des années 1980, le temps de mise sur le marché des produits devient un axe stratégique de la concurrence entre firmes parce que la variabilité des exigences de la demande, l'incertitude de son niveau et de sa nature obligent les entreprises à réagir dans les meilleurs délais, avant que cette demande ne se transforme à nouveau ou qu'elle ne soit satisfaite par une offre concurrente. La littérature parle généralement de pour caractériser les exigences liées à la réduction des temps industriels (Hout et Stalk, 1993 ; Navarre, 1992). Sous l'effet de cette , les entreprises ont transformé leurs modes de production dans les années 1980 et recherchent aujourd'hui des formes nouvelles d'organisation leur permettant de réduire les délais et les coûts de conception. Des modèles d'organisation alternatifs apparaissent : il s'agit de passer d'un modèle à l'ingénierie . L'industrie automobile, historiquement représentative, et de façon paroxystique, des modèles traditionnels d'organisation, connaît aujourd'hui de profondes réformes de l'organisation de sa conception. La conception représente avec la fabrication des véhicules, l'activité principale des constructeurs. R. Miller (1993) montre que cette industrie ne consacre pas plus de 4,5% de ses dépenses de recherche de développement à la recherche fondamentale (matériaux composites, sources d'énergie alternatives…) et 7,8% à la recherche sur les motorisations. C'est-à-dire que près de 90% des dépenses d'ingénierie des constructeurs mondiaux sont consacrées au développement de produits nouveaux. Aujourd'hui, les changements d'organisation de ce développement constituent une condition nécessaire à la survie des firmes automobiles. Même si, d'un point de vue théorique (Desreumaux, 1996), ces évolutions d'entreprise ne sont pas nouvelles, elles transforment profondément les pratiques industrielles actuelles. C'est dans un contexte chrono-compétitif qu'a émergé une demande de recherche en septembre 1991 chez Renault SA. Elle fut à l'origine de notre travail. Elle concernait un métier traditionnellement sujet à des dérives de coût et de délais : la conception et la réalisation des moyens d'emboutissage.

L'emboutissage - L'emboutissage est un des plus anciens procédés de fabrication. Il s'agit d'une opération de formage à froid des métaux par un outil de presse, c'est-à-dire par déformation permanente d'une feuille de tôle mince, plane et précoupée appelée . Dans l'industrie automobile, l'emboutissage sert à produire essentiellement les pièces de carrosserie, mais aussi des composants du moteur, de la boîte de vitesse ou de la suspension. - Un outil de presse ou outil d'emboutissage est un ensemble mécanique en fonte ou en acier qui utilise l'énergie d'une presse pour couper et déformer la pièce à travailler. Chaque outil d'emboutissage, composé d'une partie mâle et d'une partie femelle aux formes de la pièce de carrosserie désirée (une aile, un renfort, un côté de caisse…), pèse jusqu'à plus de trente tonnes et coûte plusieurs millions de francs. cinq outils sont nécessaires pour réaliser une pièce de carrosserie. L'ensemble de ces outils est appelé gamme. Chaque projet automobile suppose de concevoir et de réaliser de nouveaux outils. Une fois développés et réalisés, les outils sont alors montés sur les presses de production de l'usine de fabrication du véhicule. À la différence des gammes d'outillage, les presses sont des moyens capacitaires, c'est-à-dire qu'elles ne sont pas renouvelées à chaque nouveau projet. Seuls les outils changent.

Nombre arrondi d'outils sur des véhicules Renault concernant seulement les gammes principales (sont exclues les petites pièces) Laguna 200 Twingo 100 Safrane 170 Clio 130 Renault 19 200 Renault 25 170

Représentation séquentielle des principaux acteurs de l'emboutissage :

Les enjeux d'une recherche sur la conception des moyens d'emboutissage

L'emboutissage contribue à concrétiser le style de la voiture pour le client final. Dépendent aussi du travail des emboutisseurs, la résistance aux chocs du véhicule, son poids, son comportement dynamique, son niveau de bruit… Comme la caisse est à l'interface de la plupart des autres composants du véhicule (moteur, boucliers, habillage...), l'emboutissage se trouve relié à pratiquement l'ensemble des domaines d'un projet automobile et à leurs problèmes de développement.

Les premières recherches de Clark et Fujimoto (1991, p. 73) et de Womack et alii (1992, p. 110) ont souligné les enjeux de la transformation des processus de développement occidentaux. Il faut, dans la seconde moitié des années 1980, environ 60 mois chez Renault pour développer un projet automobile, c'est-à-dire concevoir et industrialiser un nouveau modèle. L'objectif est de réduire ce délai à 45 mois pour les projets futurs. La tendance en emboutissage est alors cohérente avec les données générales sur les projets automobiles.

Le poids non négligeable de l'emboutissage dans les projets automobiles

Source : Garel, 1994, p. 146

" Le développement des outils d'emboutissage est une composante majeure du processus de développement d'un nouveau véhicule. La conception et la réalisation de ces outils est sur le chemin critique des projets. Réduire cette étape, c'est réduire le délai total du projet " (Clark et Fujimoto, 1989).

L'emboutissage est au coeur d'une double incertitude qui rend la réduction du temps très difficile.

La première incertitude est liée à l'information. Il s'agit du phénomène des modifications qui n'est d'ailleurs pas propre à l'automobile. Il caractérise l'effet d'apprentissage inhérent à toute innovation industrielle. Les modifications ont pour but de corriger un écart de performance du produit ou du process par rapport aux performances souhaitées. Au fur et à mesure que les acteurs du projet apprennent sur la voiture (à partir des essais, des difficultés rencontrées…), des solutions antérieurement validées sont remises en cause. L'anomalie de fonctionnement commence quand on désire réaliser physiquement des objets : il devient alors impératif de geler une définition et d'arrêter les modifications. Ainsi, le début des phases de réalisation physique des outillages détermine qu'au delà d'une certaine date les modifications deviennent anormales. Mais en pratique, elles continuent à contrarier la réalisation après le début du physique. En outre, elles sont souvent liées les unes aux autres : par exemple, la non de l'aile de la Twingo a entraîné des modifications sur l'aile, le pare brise et le joint de pare brise… Au total, une entreprise comme Renault gère plusieurs dizaines de milliers de modifications par an, tous projets confondus.

La seconde incertitude est liée à la matière. Il nous fut précisé dès notre arrivée dans les ateliers d'outillage que l'emboutissage n'était pas une science mais un art de haute précision, rétif à la modélisation. C'est moins vrai aujourd'hui, les recherches en matière de simulation d'emboutissage ayant singulièrement progressé. Mais l'effet d'un coup de presse sur une tôle plate est mal connu au début de la recherche. C'est-à-dire qu'il faut éprouver la matière (essayer avec l'outil en acier) pour résoudre les problèmes dits de . Or, éprouver le réel est long.

Par ailleurs, l'emboutissage est un métier d'une extrême précision : un cheveu marque un outil ; les ajustements entre matrices et se font au micron, avec une précision absolue, faute de quoi la tôle risque de se déchirer ou même de fondre sous l'énorme pression. La conception des outillages ne peut donc s'affranchir de l'expertise de quelques dizaines de metteurs au point.

C'est notamment cette forte contradiction entre les objectifs de réduction des temps de conception et l'incertitude de la matière qui fait de l'emboutissage un enjeu si fort dans la chrono-compétition et place la dimension cognitive au centre de la problématique théorique.

Dans cet article, nous nous efforcerons de préciser les causes du délai dans l'organisation séquentielle et les réponses apportées par l'organisation concourante. Nous nous appuierons sur l'étude des projets Twingo et Mégane.

À la recherche du temps perdu dans l'organisation séquentielle

Les caractéristiques principales de l'organisation séquentielle

Si le projet Twingo (1989-1993) a beaucoup innové sur le plan de son organisation globale (Midler, 1993), il n'a pas transformé l'organisation de l'emboutissage. Ce métier est encore représentatif de l'organisation traditionnelle, marquée par la parcellisation, l'isolement et la séquentialité des interventions. Les métiers (design, études, méthodes, achats, fabrication…), organisés en fortes hiérarchies fonctionnelles (Larson et Gobeli, 1985) interviennent successivement, comme dans une course de relais. (V. Giard et alii, 1993, p. 108).

Les trois variables explicatives du délai

Renault nous a offert en septembre 1991 carte blanche pour une boîte noire. La boîte noire c'est l'emboutissage, circonscrit comme objet de la recherche par les demandeurs : les inputs et les ouputs sont connus, mais personne ne sait précisément expliquer pourquoi les plannings et les coûts dérivent systématiquement. Qu'y a t-il à l'intérieur de la boîte noire ? Comment se construit le délai ? Nous avons d'abord mené une recherche clinique d'octobre 1991 à mai 1993 chez Chausson Outillage. Cette entreprise est premier outilleur français et filiale de Renault. Elle est toutefois, pour des raisons historiques, très indépendante vis-à-vis de son actionnaire et multi-constructeurs dans son activité. Chez Chausson, nous avons croisé un regard longitudinal ou historique sur un petit nombre d'outils du projet Twingo et un regard instantané, en temps réel, sur un grand nombre d'outils. Pour cette seconde analyse, nous avons mis en place dans l'atelier de l'outilleur un questionnaire qui fut documenté pendant un an. L'analyse du modèle séquentiel s'est poursuivie sur le site de fabrication de la Twingo selon une méthodologie identique. Trois facteurs explicatifs du délai ressortent de ces études :

L'économique renvoie au système d'incitation ou de rétribution des acteurs du développement, aux choix d'allocation des ressources du projet (que les acteurs soient internes ou externes à l'entreprise) et aux modes de contractualisation entre acteurs.

L'organisationnel renvoie à la définition des rôles, aux modes de coordination et de communication entre acteurs, aux modes de planification des tâches et aux circuits d'informations de l'entreprise et inter-entreprises.

Le cognitif fait référence à la capacité de combinaison des savoirs ¹ existants et de création de nouveaux savoirs, au traitement de l'incertitude, aux capacités d'évaluation, aux pour reprendre la terminologie de Schön (1983, 1988). Ce niveau d'analyse apparaît immédiatement lorsqu'est posée la question de la pratique des experts-métiers sur les projets. Trois types de savoirs sont mobilisés par les acteurs de la conception : en référence aux travaux de Schön, nous parlons de (Garel, 1994, p. 326 suiv.) :

Les savoirs techniques.

Ils sont partie intégrante des métiers. Nous les définissons comme l'ensemble des savoirs qui permettent aux membres de l'organisation de transformer les objets et l'environnement dans lequel ils agissent.

Les savoirs d'évaluation.

Ils sont les savoirs, de nature économique, des membres de l'organisation sur leurs activités techniques : savoir donner de la valeur, savoir évaluer les informations disponibles, savoir évaluer les priorités, savoir évaluer les implications de ses actions, savoir dire les critères et les conclusions de son évaluation…

Les savoirs relationnels.

Ils sont les savoirs nécessaires à la relation avec autrui. Ces savoirs sont mobilisés pour comprendre les autres, s'en faire comprendre et prendre une décision optimale dans le cadre d'un travail collectif. Ils supposent une bonne capacité d'écoute des dispositions à la coopération. Ils sont nécessaires à la création collective, afin d'être opérationnel dans l'action : savoir transmettre des informations dans le travail, savoir argumenter techniquement avec les acteurs-projets, les autres métiers, les partenaires, savoir négocier (sens de la diplomatie, sens du bon compromis etc.).

Nous analyserons la dynamique du modèle séquentiel au travers de l'interdépendance entre l'organisationnel et le cognitif, puis entre l'organisationnel et l'économique et entre l'économique et le cognitif.

L'interdépendance organisationnel/cognitif

Dans le modèle séquentiel les détenteurs des savoirs techniques de l'amont n'entretiennent que des relations d'interface avec les ingénieurs et techniciens de l'aval, voire aucun contact. Seuls de forts savoirs relationnels existent au sein des métiers (Moisdon et Weil, 1992).

En emboutissage, les savoirs de l'amont ont pour objet la (savoir détecter les risques de casses, de plis des pièces de tôle…) et ceux de l'aval, la mise au point (savoir-faire fonctionner les outillages dans des conditions de série sur le site de production). La résolution des problèmes en amont (faisabilité) et en aval (mise au point) nécessite la convergence des savoirs des concepteurs du constructeur (méthodes, bureau d'études…) et des savoirs de l'outilleur. Par exemple, le choix des gammes d'emboutissage (trois, quatre ou cinq outils ?) est de la responsabilité des méthodes-emboutissage, tandis que la résolution des problèmes de faisabilité, qui passe souvent par une évolution de la spécification des pièces (par exemple augmenter un rayon de courbure pour faciliter l'emboutissage d'une pièce), engage notamment la responsabilité du bureau d'études. Par ailleurs, les méthodes et le bureau d'études ont besoin de l'expertise des outilleurs, c'est-à-dire de quelques dizaines de techniciens, spécialistes de faisabilité et de mise au point. Or, pour des raisons politico-stratégiques, Renault a décidé en 1990 d'externaliser la réalisation des outils d'emboutissage. Ceci conjugué à l'augmentation de la charge de travail liée à la multiplication des nouveaux projets, empêche la prise en charge de la faisabilité et de la mise au point par des ressources uniquement internes au constructeur. D'autre part, la compétence de faisabilité a besoin, pour s'exprimer, de presses afin de réaliser des essais. Or, aujourd'hui, seuls les outilleurs disposent de tels moyens, les presses des constructeurs étant mobilisées au maximum pour la production en série des véhicules.

Finalement, la conception dans le modèle séquentiel est un processus d'allers et retours permanents entre les détenteurs des savoirs techniques différents, complémentaires et en grande partie externalisés.

Dans ce cadre, la convergence des savoirs des acteurs conduit généralement à une multitude d'itérations pénalisantes en délai et en coût, les problèmes de faisabilité n'étant décelés que tardivement et le cloisonnement entre acteurs augmentant l'inertie de leur traitement. Ainsi, les modifications obligent à un travail de reprise plus long dans l'organisation séquentielle à cause de ces itérations successives et du cloisonnement des tâches. Clark et Fujimoto (1991, p. 184) parlent ici de . Sur une gamme d'outils étudiée de façon longitudinale, notre recherche l'a évalué à 14% du délai total chez l'outilleur (Garel, 1994, p. 172).

Les problèmes de mise au point soulèvent le même type de difficultés. Ainsi, nous avons montré que, d'une part, l'implication de l'usine étant faible chez l'outilleur pendant les phases de réalisation et, d'autre part, l'usine ne détenant pas ou peu de savoirs techniques de mise au point et très peu de presses de mise au point, les outillages une fois livrés sur le site de production ne fonctionnent pas toujours dans les conditions de série, forçant l'outilleur à réintervenir (l'usine n'étant pas capable de faire face seule aux difficultés). Au total, sur les 28 gammes étudiées en usine, soit la quasi totalité du projet Twingo, 11 accusent un retard (un mois et demi en moyenne) par rapport au planning prévisionnel (op. cit. p. 225).

L'interdépendance organisationnel / économique

Dans le modèle séquentiel, la coupure et l'opacité entre le constructeur et l'outilleur déconnectent largement le processus technique ou physique (diminution du reste-à-faire sur les outils) et le processus économique (rémunération des outilleurs). Cette faible connexion est étroitement liée à la très faible coordination entre les payeurs et les réalisateurs. Les jalons de paiement relèvent d'une logique comptable interne à la direction des achats du constructeur qui ne correspond pas à la progression physique du travail chez les outilleurs. Cette déconnexion ne permet pas à l'économique d'être un facteur d'accélération du physique. Un outilleur peut être payé parce qu'un jalon comptable est atteint, alors même que les matrices d'emboutissage attendent dans son atelier depuis un mois. Ce type de régulation s'avère peu efficace pour accélérer la détection et la résolution des problèmes de faisabilité et de mise au point.

De même, dans l'organisation séquentielle, l'outilleur n'est pas incité à diminuer le nombre des modifications qui constituent pour lui un chiffre d'affaires additionnel non négligeable (jusqu'à 20% en moyenne du coût total des outils).

Enfin, le principe de facturation du constructeur, fondé sur les heures de travail effectif sur l'outil, n'incite pas à anticiper la détection et la résolution des problèmes. Plus l'outilleur tarde à travailler sur les outils, moins il risque de , à cause des évolutions que la pièce subit. Il a alors tendance à faire attendre les outils qui sont en début de réalisation (surtout lorsque ses ressources sont saturées). Les séries d'observations instantanées nous ont permis d'observer que l'attente des matrices chez l'outilleur n'était pas fonction du retard par rapport à un jalon donné mais était fonction de l'avancement du projet : les outils attendent beaucoup plus au début qu'à la fin où l'urgence règne et où les problèmes sont quasiment figés.

L'interdépendance économique/cognitif

L'analyse du modèle séquentiel suggère que ne transformer que les règles économiques sans transformer l'organisation ne produit pas de résultats à moyen terme sur le délai. Il est en effet vain de ne modifier que la rémunération des outilleurs, par exemple en les rémunérant corrélativement à la vitesse de conception, sans transformer l'organisation, c'est-à-dire sans leur donner des moyens d'apprentissage. Si pour accélérer la mise au point d'un outil il faut que les metteurs au point de l'outilleur comprennent les intentions des dessinateurs du bureau d'études du constructeur, c'est l'organisation de la relation entre ces acteurs qui importe (par exemple au travers du plateau) et non la seule mise en place d'un système d'incitation.

Face aux actuelles contraintes de temps et au peu d'efficacité de l'organisation séquentielle pour réduire les temps de conception, une alternative organisationnelle s'est développée avec la concourance.

L'organisation concourante

Après avoir présenté les principes de l'organisation concourante et du co-développement, nous analyserons plus en détail le dispositif central de la concourance : le plateau.

La concourance et le co-développement

Le projet Mégane, en cours de développement pendant la recherche, est l'occasion d'une transformation importante de l'organisation de l'emboutissage. L'organisation séquentielle est remplacée par un mode de développement , pour reprendre le terme proposé par C. Navarre (1993, p. 210). La concourance est fréquemment comparée à un match de rugby dans lequel chaque membre de l'équipe progresse en même temps que les autres alors que presque toutes les combinaisons restent possibles à tous les stades du jeu par opposition à la course de relais censée symboliser la conception séquentielle (Takeuchi et Nonaka, 1986). Les sont internes et externes à l'entreprise. Dans le cas de l'emboutissage en particulier, l'un des acteurs clés du développement, l'outilleur ² est extérieur au constructeur ainsi que nous l'avons déjà souligné. L'implication des outilleurs dans le développement implique une évolution des modalités de la relation avec le donneur d'ordres, souvent décrite sous le terme de (Laigle, 1995). Finalement, la concourance conjugue un double mouvement transversal : d'une part, une remontée en amont des métiers de l'aval (se rencontrer tôt dans un lieu commun appelé ) ; d'autre part, un accompagnement par l'ensemble des acteurs du déroulement du projet jusqu'à son terme (rester ensemble impliqués jusqu'à la fin du projet). Au delà de ce diptyque, le co-développement concourant présente six caractéristiques en emboutissage.

Les caractéristiques du co-développement concourant en emboutissage

Le plateau, dispositif central de l'organisation concourante

Après avoir présenté le plateau, nous reviendrons sur sa fonction d'un point de vue théorique puis sur son fonctionnement effectif.

Présentation du plateau

Le plateau est le lieu de passage et de rencontre des différents métiers (produit/process), internes et externes à l'entreprise, en amont au projet. Dès les phases de design/marketing, des représentants des méthodes et du bureau d'études sont associés. Le plateau suit le projet au fur et à mesure de son avancement : design, bureau d'études, méthodes et usine. Il n'est donc pas toujours localisé au même endroit, mais se déplace avec le coeur du projet ³.

Le plateau devrait en théorie n'être qu'une seule et très grande pièce. En pratique, et tant que le de Renault SA n'est pas construit, les acteurs se rencontrent dans des locaux décloisonnés mais plutôt petits et éclatés : des locaux qui n'ont pas été prévus pour cela. Le plateau est un véritable système ouvert sur son environnement : certains participants présents au début de la réunion ont de fortes chances de s'absenter, parfois pendant plusieurs heures, étant sollicités par d'autres collègues. De même, il est fréquent qu'un expert de passage sur le plateau soit convié à la réunion. Le plateau est tel une ruche ⁴ où règne un joyeux apparent (des pièces, des ordinateurs, des bouts de pâte à modeler, des bouts de bois, des calques, du monde…). Toutefois, il vaut mieux susciter et maîtriser, même imparfaitement, ce maelström en amont plutôt que le subir ou le maîtriser à grands frais en aval.

L'analyse théorique du plateau : une fonction d'anticipation et d'apprentissage

Nous pensons que le plateau est une réponse à un problème de convergence des savoirs professionnels. Nous définissons, d'un point de vue cognitif, l'activité de conception collective comme la convergence de savoirs différents, complémentaires et en partie externalisés, sous contrainte de qualité, coût et délai. Cette approche cognitive de l'innovation appelle trois précisions.

Elle signifie que de nombreux métiers sont impliqués dans l'activité de conception, mais qu'aucun ne détient à lui seul la du produit nouveau réussi et du système industriel performant. La notion de convergence illustre la focalisation progressive, les ajustements successifs de savoirs professionnels différents.

Selon nous, la convergence relève de deux dimensions : la combinaison (cf. sur ce point Hatchuel et Weil, 1992) et l'invention. Pour développer la voiture, il faut non seulement combiner les savoirs existants mais aussi, et c'est une spécificité forte des situations de conception par rapport aux situations de production, inventer des savoirs nouveaux. Il faut inventer des savoirs ad hoc face à des problèmes singuliers à résoudre.

- Les savoirs mobilisés dans les coopérations de conception sont inabordables dans des termes simples de type , mais en termes de plus ou moins grande ambiguïté, pertinence ou performance par rapport à ce qui est en jeu. La question de l'intercompréhension ne peut pas être ici analysée sous l'angle d'une asymétrie d'information (l'un sait ce que l'autre ne sait pas). Dans les processus de conception, l'exploration réciproque se double d'une exploration réflexive des acteurs : comment dois-je analyser la situation ? Quelle réponse puis-je y apporter ? Est-ce que je dois avoir confiance dans ce que mon savoir me suggère ? etc.

- Enfin, il faut situer la convergence des savoirs par rapport à la dynamique d'apprentissage qui caractérise les processus de conception

Gérer la convergence d'un projet, c'est articuler ces deux courbes interdépendantes (savoir et degrés de liberté), entre une partie gauche où on peut tout faire mais on ne sait rien, et une partie droite où l'on sait tout, mais où l'on a épuisé toutes ses capacités d'action. L'anticipation consiste à tenter d'augmenter la connaissance sur le projet, au travers du plateau, avant que l'irréversibilité des choix n'empêche d'en tirer parti. Les outilleurs sont sur le plateau pour dispenser leur savoir technique le plus tôt possible : il est moins coûteux et plus rapide de modifier un dessin de pièce en CAO que de réusiner une matrice en fonte de 20 tonnes à 4 millions de francs l'unité.

Le fonctionnement du plateau

Les acteurs transversaux

Les acteurs transversaux (chefs de projets et acteurs matriciels projet/métier) ont un rôle fondamental dans la convergence des savoirs professionnels.

La recherche montre que le plateau sert à traiter les problèmes du moment, mais remplit en revanche moins bien sa fonction d'anticipation des difficultés aval. L'urgence du moment liée aux centaines de problèmes à traiter sur l'instant, suffit à mobiliser les acteurs sans qu'il soit besoin de créer une urgence , de nature à remonter la crise en amont.

Les acteurs transversaux alertent les acteurs métiers sur les risques de la non anticipation. Détenteurs de savoirs d'évaluation (ex. : le coût d'une détection tardive) ils peuvent déterminer les coûts, les délais et les effets des décisions techniques. Ils portent l'évaluation économique . Celle-ci n'est pas nécessairement le résultat de savants calculs de prix de revient. Elle peut être un simple ordre d'idée, comme sur le projet Twingo où prévalait une règle simple : un franc de coût unitaire équivaut à un million de francs d'investissement (Dubreil, 1993). Par ailleurs, les savoirs relationnels des acteurs transversaux aident la communication informelle entre acteurs du plateau. Les acteurs transversaux doivent bénéficier d'une légitimité dans l'entreprise (ancienneté, expertise…) et d'un soutien de la Direction Générale (Imaï, 1985). Celui-ci est à la fois une contrainte pour les acteurs et une opportunité, car il permet d'obtenir des moyens, de trancher des différends (ou de les recadrer) et de faire évaluer des alternatives.

Les instruments de gestion

Renault a une forte tradition instrumentale. Même si l'activité du plateau est abstraite, elle se prête bien à la mise en place de nouveaux instruments de gestion (Berry, 1983) : nouveaux jalons, abaques, indicateurs de qualité, listes de validation, comparaisons entre jalons prévus et jalons réalisés, temps consommés pour résoudre un problème, taux de problème non résolus à telle date… A notre avis, il ne s'agit pas de l'émergence d'un nouveau formalisme ou de la montée en puissance de nouveaux rôles planificateurs (Xuereb, 1991). La vocation des instruments de gestion est triple :

- Ils permettent de dépasser les représentations spontanées des acteurs.

- Comme les objets physiques, les instruments de gestion permettent de coordonner des acteurs éloignés ou silencieux.

- Surtout, ils fixent des jalons contraignants et construisent une échéance acceptable par des acteurs aux logiques différentes (Moisdon et Weil, 1993). Engager les acteurs par contrat crée des responsabilités et les instruments de gestion permettent un suivi collectif du respect des engagements. L'existence d'une date pousse à l'expression d'une demande. L'existence d'une échéance pousse les acteurs du plateau à se mobiliser individuellement et collectivement pour en assurer le respect. Mais deux conditions sont nécessaires.

D'abord l'échéance doit être acceptable socialement (on ne peut demander à une équipe de développer un projet automobile en six mois). Toutefois, l'acceptation n'est pas nécessairement le raisonnable. Dans un contexte de transformation organisationnelle, Renault peut . L'acceptation dépend également des moyens mis à la disposition des acteurs pour tenir les échéances : l'arbitrage des hiérarchies métiers et projets, la présence d'objets physiques à l'interface des acteurs et l'ajustement mutuel sont indissociables des échéances fixées. L'acceptation dépend également de l'autonomie des acteurs dans l'organisation : rien ne sert de réunir les meilleurs techniciens sur un plateau s'ils n'ont aucune autonomie de décision par exemple.

D'autre part, l'échéance doit être intériorisée. Sur le plateau, nous avons constaté que l'importance de nouveaux jalons n'était pas toujours comprise par certains techniciens. Chez Chausson, l'urgence pouvait se banaliser et les jalons pouvaient alors ne pas avoir de rôle contraignant. L'échéance n'a alors aucun rôle mobilisateur. Le rôle des acteurs-projets est ici essentiel : ils insistent sur les effets des nouveaux jalonnements (savoirs d'évaluation).

Or précisément, dans l'organisation concourante de nouveaux jalons ont été instaurés, liés à la rétribution des outilleurs. Coexistent alors un principe d'intégration organisationnelle et une régulation par des contrats (pour une synthèse cf. Baudry, 1995 et Coriat, Weinstein, 1995). Nous relèverons deux caractéristiques des régulations économiques concourantes :

- Le point clé de la régulation traditionnelle-séquentielle (la consultation et le choix du fournisseur moins-disant) joue un moins grand rôle. Ici la consultation est plus précoce et personne ne nie l'incertitude qui l'entoure. Le problème est d'apprécier la compétence et de tester la volonté du partenaire à coopérer. D'où l'importance des processus d'agrément ou d'audit L'enjeu n'est pas de sélectionner le moins disant, à ce stade où le chiffrage est non représentatif, mais plutôt de choisir celui qui a la meilleure dynamique d'apprentissage.

- Sur le plateau, le contrat de partenariat liant l'outilleur et le constructeur comporte une clause d'incitation à l'anticipation : tout problème de faisabilité découvert par l'outilleur après le début de la réalisation physique des outillages est à sa charge. Tout problème détecté en amont de la réalisation est à la charge de Renault (mais le coût est alors beaucoup plus faible, voire nul dans ces phases amont du projet) ⁵. Cette clause incite à les problèmes en amont, ce qui est l'objet même de l'implication des outilleurs sur les plateaux. Il ne suffit pas de rendre l'outilleur responsable économiquement, faut-il encore que l'organisation lui fournisse les moyens d'assumer cette responsabilité. Le plateau crédibilise la contrainte économique. La régulation économique est donc liée au contexte organisationnel dans lequel elle opère. Dans le modèle séquentiel, ce principe de régulation n'aurait pas véritablement contraint les outilleurs qui, absents des phases de conception du produit et du process, pouvaient toujours se retourner contre le constructeur et lui reprocher une conception défaillante à l'origine de la modification.

Une étude comparative entre deux projets a permis de situer l'enjeu de cette incitation à 13% du coût des outillages (Garel, 1994, p. 274).

Le contact direct

Des recherches montrent que la communication est d'autant plus fréquente que les acteurs sont proches les uns des autres (Smith et Reinertsen, 1993 ; Abel, 1993). Nonaka (1994) ajoute une autre condition : la taille du groupe. Au delà de dix à trente personnes les équipes de conception ne pourrait plus interagir.

Le plateau est constitué de petits groupes. Les outilleurs partenaires ne sont pas sur le plateau en permanence : ils s'y rendent à l'occasion de rendez-vous déterminés à l'avance. Certains experts ne sont presque jamais présents sur le plateau, y compris aux moments cruciaux, étant généralement empêchés par des contraintes sur d'autres projets menés en parallèle ⁶. Si le contact direct n'est pas toujours possible entre les experts idoines, l'activité du plateau n'est pas pour autant bloquée. En effet, vaut-il mieux avoir dix individus qui savent résoudre à 99% les problèmes qui se posent ou trente individus qui ne savent résoudre qu'à 80% les problèmes, mais capables d'engager ceux qui savent à 99% et d'en rendre compte aux autres acteurs du plateau ? Les traditionnelles questions en sciences de gestion de délégation et de gestion par exception resurgissent avec acuité dans les activités de conception industrielle. Lorsqu'un ingénieur est présent sur le plateau, l'important n'est pas seulement ce qu'il sait techniquement, mais aussi sa capacité à aller chercher dans son métier les solutions (c'est-à-dire ceux qui les détiennent) aux problèmes posés. Ses savoirs relationnels et ses savoirs d'évaluation sont alors au moins aussi essentiels que ses savoirs techniques.

Nous pensons que l'ajustement mutuel est un facteur de convergence des savoirs des concepteurs. Non seulement le plateau crée une familiarité entre les acteurs de la conception et développe des savoirs relationnels nouveaux, mais il amène chaque acteur à s'impliquer. Sous le regard des autres, chaque participant se sent jugé. Alors même que ses savoirs techniques sont incomplets, chacun se sent obligé d'intervenir si la pression d'autrui est forte : tu t'es engagé devant tout le monde la semaine dernière, tu ne peux pas être en retard. La présence de l'outilleur tend à recréer une identité Renault. Le bureau d'études et les méthodes peuvent se quereller pendant deux heures sur un rayon d'embouti, puis tomber d'accord, sentant la de l'outilleur à les voir débattre ainsi. Les savoirs techniques ont alors convergé. Les outilleurs partenaires travaillent avec d'autres constructeurs, ce que nul n'ignore chez Renault, et la perspective d'être comparés à ses concurrents est également un facteur de convergence.

Par ailleurs, l'outilleur a toujours une demande d'évaluation. Comme sa présence est irrégulière sur le plateau, il exige des dates précises, des plannings à jour, des plans corrigés… Il a davantage conscience des problèmes de coûts que les techniciens du constructeur. Il peut directement relier l'impact d'une modification évitée et la charge de son atelier. Son entreprise est à taille humaine : les primes de l'année passées ont été réduites, le chômage partiel guette les périodes de sous charge… Le metteur au point de l'outilleur présent sur le plateau sait concrètement ce que signifie . Au contraire, un technicien de Renault ne corrèle pas directement l'expression d'un savoir technique et son impact économique. La présence de l'outilleur aux côtés des techniciens des méthodes et du bureau d'études du constructeur favorise la convergence des savoirs techniques et des savoirs d'évaluation et développe de nouveaux savoirs relationnels, précieux pour les futurs projets.

Les objets physiques

A notre avis, les objets physiques favorisent :

- le développement de savoirs relationnels nouveaux, les acteurs ayant été impliqués dans des activités concrètes plutôt que dans des débats en salle de réunion. Les objets physiques permettent d'éprouver en commun.  ; la preuve : nous venons d'anticiper un problème faisabilité. Nous parlons alors de .

- Les objets physiques favorisent également la convergence des savoirs techniques. Le maître de musique joue une note sur son instrument pour montrer à son élève ce qu'il souhaite obtenir de lui. La note se joue, elle ne s'explique pas. Sur le plateau, les savoirs techniques doivent s'exprimer, exister socialement et ne pas rester confinés au monde parfois symbolique de leurs détenteurs. Ils s'expriment non seulement par la parole, mais aussi par le figuratif ou l'action. Les objets physiques sont un mode privilégié d'expression du savoir technique : sur le plateau, des dessins sont croqués, des photos sont prises, des bouts de pâte à modeler (afin de modifier les maquettes en temps réel), des morceaux de papier ou de bois des pièces de véhicules de série, des maquettes… sont utilisés. Nous avons souvent vu des techniciens utiliser de la pâte à modeler ou des bouts de bois pour expliquer ou pour montrer ce qu'ils ne savent pas, ne veulent pas ou ne peuvent pas dire. . Et de voir devant nous un amas difforme de matière rendre à l'évidence tous les participants au plateau. Les acteurs voient au delà de ce que voit le novice. Derrière la pâte à modeler, ils devinent déjà les lignes pures de la future voiture, celles-là même que le novice ne saura jamais apprécier.

Le rôle des objets physiques est donc d'aider la verbalisation ou de faire comprendre à l'autre en lui montrant, en lui faisant écouter, en lui faisant éprouver. I. Nonaka (1994) appelle le processus par lequel le savoir (technique) tacite des acteurs de l'entreprise se transforme en savoir explicite. Les objets physiques ont également un pouvoir de convergence fort en mettant fin à des altercations parfois violentes : la matière rend à l'évidence.

- Les objets physiques portent une partie de la mémoire du projet et des projets antérieurs : ce ne sont pas seulement les messageries électroniques, les dossiers, les plans, les rapports de synthèse enterrés au fond d'armoires qui conservent la mémoire du projet : ce sont avant tout les savoirs des acteurs et les objets physiques. Mais davantage que l'acteur individuel, l'objet physique incarne un savoir collectif. Une maquette retravaillée simultanément par un technicien des méthodes et un technicien d'études sous l'oeil du designer davantage de savoirs que chacun des acteurs isolément considérés. Un fabricant, de passage sur le plateau, peut comprendre les intentions techniques de ses collègues au travers de la maquette ⁷. Il est très fréquent de voir une pièce prototype ou d'un ancien projet servir d'étalon ou de point de références dans les débats techniques. En observant une pièce de carrosserie de la Twingo, alors qu'il n'a pas travaillé sur ses outillages, un metteur au point à l'oeuvre sur le projet Mégane, peut retrouver des difficultés rencontrées lors de sa mise au point par ses prédécesseurs. Ici, le raisonnement est analogique. Nonaka (1994) pense que les objets physiques et plus particulièrement les prototypes, agissent comme des dans l'explicitation des savoirs tacites. Il est alors possible de ne pas tout dire aux autres concepteurs, soit parce qu'on ne sait pas dire (je peux savoir faire et ne pas savoir expliquer comment je fais ; je peux également, même en tant qu'expert reconnu, rester silencieux ⁸ face à un problème, le temps qu'émerge une solution ad hoc face à un problème singulier), soit parce qu'il vaut mieux ne pas tout dire (l'explication peut tuer l'action ⁹. l'explication peut prendre du temps, l'explication d'un expert peut froisser d'autres experts et susciter des conflits).

Au delà du cas de l'emboutissage, la mise en place de plateaux dans l'industrie automobile peut se lire à la fois comme :

• une transformation de l'organisation qui met en place des acteurs-projets puissants et légitimes (plus généralement une coordination transversale) dans un espace propice à l'ajustement mutuel ;
• un processus favorisant la convergence des savoirs professionnels via l'ajustement mutuel, les acteurs transversaux, les instruments de gestion et les objets physiques ;
• la mise en relation de la régulation économique et de la progression physique du travail sur le projet.

Conclusion

Les premiers résultats disponibles sur le projet Mégane laissent apparaître une diminution du délai total de conception en emboutissage de plusieurs mois par rapport à un projet récent de taille comparable (Garel, 1994, p. 271). Des recherches sont aujourd'hui en cours dans l'industrie automobile sur les gains de concourante ¹⁰. Changer l'organisation de la conception dans l'automobile aujourd'hui pour réduire les cycles de développement entraîne plusieurs conséquences.

- La concourance implique un temps d'apprentissage qui est long : il dépasse en tous cas notre temps de présence sur le terrain. Chez Renault, le projet Mégane permet le de l'organisation concourante en tirant parti des liées à l'apprentissage des nouvelles formes de coordination. Les changements trop fréquents et trop brutaux contrarient les apprentissages qui se développent.

- Aujourd'hui, dans l'industrie automobile, la performance des projets se joue dans les métiers, c'est-à-dire dans la capacité à faire converger des expertises professionnelles différentes et complémentaires. La concourance ne casse pas les métiers, elle ne cherche pas à transformer les acteurs en généralistes, spécialistes de toute la conception automobile, elle organise la relation entre métiers. La complémentarité des acteurs n'est pas la multidisciplinarité. Le metteur au point ne devient pas un commerçant sur le plateau. C'est-à-dire qu'il ne sert à rien de former les emboutisseurs au marketing. Les relations entre les deux métiers sont toutefois indispensables, mais c'est au nom de sa propre expertise que chacun s'exprime.

- Il ne suffira pas de réunir les meilleures expertises sur un plateau pour optimiser le triptyque qualité/coût/délai La dimension cognitive nous paraît primordiale dans les situations de conception, étant la véritable ressource de l'innovation. Et plus les chercheurs étudient l'amont des phases de conception, là où l'activité s'abstrait, se dématérialise, plus cette dimension est importante.

Gilles GAREL

Université de Marne la Vallée

Centre de Recherche en Gestion

de l'Ecole Polytechnique

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