Quelles sont ces chaînes qui fonctionnent dans les usines Renault de l'entre-deux guerres

Alain P. Michel

Pour une histoire de la chaîne

Telle est, en un court exposé cette oeuvre magistrale et souveraine d'un grand français dont nous devons être fiers. ¹”

Derrière la "formule de fabrication en grande série" se cache la chaîne de montage qui a été, entre les deux guerres, l'instrument par excellence de la production de masse et le symbole le plus spectaculaire de l'organisation scientifique du travail. La chaîne n'est pas nommée dans l'article de la revue Omnia, et cette absence nous paraît significative parce qu'il s'agit plus d'une immersion que d'un oubli, plus d'une dissimulation que d'une disparition.

Cette discrétion est d'abord le signe d'une gêne. Le Rédacteur en Chef de ce grand journal automobile reconnaît qu'il s'est trompé et propose une relecture critique de "l'américanomanie" qu'il a partagée et véhiculée dans les années vingt. Il met en cause le poids du modèle américain à un moment où la crise de 1929 n'a pas encore eu de répercussions en France alors que Louis Renault triomphe publiquement avec l'île Seguin. En brûlant les idoles d'hier, Louis Baudry de Saunier semble se convertir à un nouveau modèle, une "organisation d'ensemble parfaitement adaptée". Le journaliste aime moins la chaîne que par le passé mais il sait néanmoins qu'elle reste incontournable. Comme la "formule" dont elle était la vedette n'est plus à la mode il en cherche une autre dans le parcours original et le succès de Louis Renault.

Cet article de 1930 nous invite donc à participer au "réexamen de l'histoire de l'industrie automobile (pour) tempérer l'idée d'une généralisation du fordisme" proposé par le GERPISA. ²Il pose la question du transfert technologique et de l'application d'un processus considéré comme le meilleur ("one best way") dans le contexte français de l'entre-deux-guerres. L'enthousiasme du chroniqueur d'Omnia peut nous paraître suspect, mais il nous pousse à revoir comment la production de l'usine Renault a été organisée pour adopter et adapter le "travail à la chaîne".

Or pendant notre période, les chaînes se suivent mais ne se ressemblent pas. Dans un article de 1922 qui révèle la ligne de montage de Renault, Pierre Maillard décrit la chaîne comme une forme de travail qui s'organise : "à la manière des seaux de pompiers lorsque l'on fait la chaîne pour alimenter les pompes à incendie. D'où certainement le nom du procédé". ³

Neuf ans plus tard, Charles Faroux en donne une définition radicalement différente lorsqu'il évoque : "La fabrication en grande série qu'on désigne par le mot "travail à la chaîne" parce que le plus souvent, une chaîne se déplace d'un mouvement uniforme en entraînant les pièces en cours de fabrication." ⁴

Cette dérive sémantique traduit la transformation des chaînes tout au long de leur mise en place, passant d'une forme manuelle à un entraînement mécanisé, d'un aspect rustique à une structure complexe, d'un statut de prototype à celui de modèle de toute fabrication de série. Elle suggère également qu'il n'y a pas eu une chaîne, mais plusieurs. Même si la ligne de montage des châssis est restée le symbole le plus spectaculaire de l'organisation scientifique du travail, "la fabrication d'une voiture ne se résume pas au vissage de boulons sur la chaîne". ⁵ La mise en chaîne a concerné la plupart des étapes de la production des voitures de série, depuis les pièces brutes (fonderies, forges) jusqu'au montage final, en passant par l'usinage (parties mécaniques, carrosseries...) et le montage des sous-ensembles (moteurs, roues, équipements électriques...).

Il n'y a pourtant pas de généralisation de la mise en ligne dans les usines Renault de l'entre-deux guerres car si les chaînes s'introduisent partout, elle restent minoritaires. On les trouve dans presque tous les lieux de fabrication mais, malgré la politique d'intégration suivie par Louis Renault, elles ne concernent que très peu des opérations que suppose la production d'une automobile de série. C'est d'abord parce qu'au lendemain de la Première Guerre mondiale l'introduction du travail à la chaîne n'était pas inéluctable. Chez la plupart des constructeurs et pour une grande partie des véhicules de Renault, la production se fait de façon très efficace en utilisant des méthodes "manufacturières" et immobiles. Ensuite parce qu'une chaîne n'est viable que si elle est rentable, ce qui suppose qu'elle soit compatible avec la fabrication concernée, cohérente avec les structures de l'entreprise et adaptée à l'évolution du marché.

Ainsi, la chaîne ne vient pas seule. Sa réussite n'était ni accidentelle, ni spontanée, ni inscrite dans sa nature ; le règlement transactionnel imposé à Berliet et la faillite de Citroën en témoignent. D'un côté, la chaîne est l'aboutissement d'une évolution industrielle, elle se tient "au bout de l'interchangeabilité et des innovations en matière de machines-outils" ⁶ et ne peut se comprendre que dans le contexte du développement de la rationalisation industrielle. ⁷ En même temps, sa mise en place relève d'une stratégie qui avait pour objectif et a eu pour résultat de donner un "avantage" technique et concurrentiel à l'usine de Billancourt lorsque ce choix technique s'est révélé vital. Mais surtout, la chaîne ne "marche" pas toute seule ; elle fonctionne grâce aux compétences des hommes qui la mettent en action et ce d'autant plus qu'il n'est pas simple de mettre en chaîne la production d'une voiture. Au début du siècle, l'automobile est déjà un objet complexe qui réunit une multitude de composantes, suscite des améliorations fréquentes et doit satisfaire une clientèle inconstante. L'introduction du travail à la chaîne s'est accompagnée d'un processus d'apprentissage long et fastidieux qui ne pouvait faire l'économie de ses tâtonnements même s'il a recherché chez les concurrents et dans les modèles théoriques des solutions aux problèmes concrets de sa mise en place.

Ce qui souligne que la chaîne n'est pas seulement une réalité technique mais aussi une représentation idéologique. Elle a été "introduite" par filiation chez Renault de sorte que son application est constamment évaluée par rapport à un (des) modèle(s) extérieur(s) (américains). Mais la chaîne sert aussi de prétexte parce que sa mise en action n'est pas neutre. Son introduction accompagne une nouvelle organisation technique qui bouleverse la nature du travail et la répartition des pouvoirs dans l'usine. ⁸ Elle est donc immergée dans un mouvement de pensée qui pèse sur la façon dont les acteurs perçoivent son fonctionnement. En même temps ce discours est bousculé par sa confrontation au réel.

Bien que la chaîne occupe une place essentielle dans la mémoire des usines Renault, son histoire reste à faire. Beaucoup de passion l'entoure et ce n'est pas un acte historique facile à identifier parce qu'elle ne véhicule pas seulement la voiture qu'elle produit Elle a généré des traces diverses et contradictoires, à "une période où les archives Renault sont les plus pauvres", tout en dressant " l'obstacle de leur masse et de leur discontinuité". ⁹ Dans l'espoir de la cerner, il faut chercher à la voir autrement, tenter un nouvel éclairage, un autre point de vue... la regarder ?

Pour un récit photographique

Cette nouvelle approche est possible parce que l'usine Renault de Boulogne-Billancourt est un "lieu de photographie", ¹² ce qui nous a permis de consulter approximativement 45 000 tirages correspondant aux quarante premières années de l'entreprise et regroupés dans 6 "séries". ¹³ Dans l'ensemble, ces photographies sont d'une qualité très inégale qui s'améliore progressivement. Elles ont été réalisées par des opérateurs anonymes, à l'exception de Robert Doisneau (recruté en juin 1934, il fut "remercié" le 10 mai 1939 pour retards répétés et pour avoir trafiqué sa feuille de pointage). Le service photographique, mal connu, est intégré vers 1910-1911 aux usines Renault. Jusqu'en 1917, le chef de “l'atelier” est assisté d'un dessinateur, d'une employée, de deux archivistes et de photographes (18 noms connus). Au cours des années 1930, le service photographique (service 617 du bâtiment D1) comptait en général sept salariés au mois.

Les photographies sont donc des images internes à l'entreprise, prises afin d'illustrer, à différentes occasions, la puissance de l'usine. Elles sont donc particulièrement informatives et constituent un fonds d'archives cohérent, ininterrompu et authentique, sécrété par la routine quotidienne de la production d'images. Ce fonds comporte néanmoins des inconvénients : répétitions des clichés, incohérence du système de numérotation, lacunes ponctuelles et même de véritables “trous noirs” iconographiques comme la rareté des photos de Louis Renault et l'absence totale de toute image de mouvement social. Surtout, ce qui est photographié est essentiellement la nouveauté et les prises de vue se font dans des conditions qui transforment l'authenticité de leur objet. En effet, la séance photographique est un "événement" que les ouvriers regardent plus ou moins discrètement en modifiant leur comportement. Certains ateliers ont même été préparés et rangés pour la prise de vue, ce qui limite la représentativité de certains clichés. Mais sur la masse des photographies, cette limite s'estompe. De nombreuses photographies ont été prises sans préparation et fixent un "état des lieux" qui montre plus de choses que le sujet sur lequel le photographe a réglé sa visée.

Ces documents montrent la chaîne à des dates souvent connues et ils nous permettront de structurer notre "récit". D'abord parce que, comme tout acte technique, la chaîne se donne à voir. C'est avant tout l'organisation matérielle d'un ensemble d'opérations qui se suivent en ligne et qu'on peut reconnaître sur une photographie, sur un plan ou dans une description. Mais il ne s'agit pas d'un acte technique simple et son application a été une "oeuvre de longue haleine, coûteuse tout à la fois en argent et en hommes" ¹⁴ de sorte que, pour être efficace, la chaîne a demandé de multiples ajustements. Il y a donc beaucoup de choses qui ne se voient pas dans la mise en action de la chaîne, elle n'est pas vécue de la même façon par les différents acteurs et elle est l'enjeu d'une représentation en même temps que le résultat d'une mise en action complexe. Ainsi les photographies proposent une approche essentielle de la chaîne mais elles n'en présentent pas la totalité. De plus, elles font donc partie des "discours" car elles ont aussi un objectif de propagande et effectuent une "mise en scène" de la chaîne. On ne pourra se contenter de ce que la chaîne laisse voir ou dire d'elle-même. Pour pouvoir raconter son histoire il faudra décomposer le prisme à travers lequel sa réalité a été perçue et vécue en confrontant les photographies aux autres sources.

Pour une chronologie des chaînes

Les fondements du travail à la chaîne" (1905 -1919)

Pourtant, c'est la visite des usines Ford qui a été le principal apport de ce voyage américain. Louis Renault y a découvert la production de masse sans la chaîne puisque la ligne mobile est encore inexistante dans l'industrie automobile américaine. ²¹ D'ailleurs, ce sont surtout les machines-outils qui captivent le patron de Billancourt ce qui s'est traduit par de nombreuses commandes et la réorganisation de certains ateliers. C'est aussi l'époque où les transporteurs font leur apparition et plusieurs photographies de 1913 laissent voir une organisation alignée avec montage sur tréteaux fixes ²² comme à Audincourt (Peugeot) en 1906. ²³ Mais il est peu probable qu'il s'agisse déjà d'équipes mobiles spécialisées comme chez Ford.

C'est la Première Guerre mondiale et la demande massive qu'elle suscite qui vont faire passer la méthode de Taylor, les systèmes de manutention mécanique et la production à grande échelle dans les moeurs et les pratiques de Billancourt. Louis Renault lui-même reconnaît que : "Ces quatre années de guerre nous ont appris l'intérêt de l'organisation du travail, les méthodes qui permettent les fabrications les plus délicates sans main-d'oeuvre spécialiste". ²⁴

Or, à un moment où la fabrication automobile s'éclipse face à l'effort militaire, une ligne mobile est utilisée pour produire des voitures (FE 4 cylindres, 18 CV). Une photographie de 1917 ²⁵ montre une dizaine de châssis placés avec leurs roues sur des tréteaux mobiles qui se déplacent sur deux rails. La structure de cette chaîne est assez rudimentaire puisque le mouvement se fait manuellement et il n'y a ici aucune trace de transporteur mécanique. Mais cette mise en ligne suppose une décomposition du travail et il n'y a pas de place pour des ajustages, ce qui suppose un certain niveau d'interchangeabilité.

Dès novembre 1918, la présence d'un "véritable" travail à la chaîne d'usinage est attesté chez Renault. Aimée Moutet a montré que sur la chaîne des petites pièces d'avion "les temps de chaque opération ont été chronométrés et coordonnés, ce rythme étant imposé au travailleur par la vitesse du transporteur continu". 26 Cette chaîne est toutefois restée limitée parce que le système de convoyeurs rigides n'était adapté qu'aux petites pièces et ne pouvait se généraliser à l'ensemble du processus de fabrication. Néanmoins, la mise en évidence de cette première chaîne d'usinage est essentielle à un double titre. D'abord, parce qu'elle confirme que le montage n'a pas eu le monopole ni la primauté de la mise en chaîne. Ensuite, parce qu'elle montre qu'il y avait alors chez Renault un personnel capable de faire fonctionner une ligne grâce à un apprentissage progressif de compétences diverses qui se sont révélées nécessaires à l'introduction du travail à la chaîne.

Les balbutiements des chaînes (1919-1928)

Les photographies montrent qu'au lendemain de la Grande Guerre la chaîne est plus élaborée chez Renault que chez Citroën ou Peugeot. Un cliché, daté du 22 septembre 1919, a été reproduit en première page du Bulletin des Usines Renault du 15 janvier 1920. ²⁸ Il montre trois lignes d'assemblage et permet de voir un système sophistiqué de tréteaux mobiles ayant deux paires de roulettes guidées par des rails métalliques en "U". L'espace de circulation est délimité par des bandes blanches posées sur le sol, ce qui participe à l'effet d'ordre que donne cet atelier. Mais il est tellement propre qu'on ne voit aucune trace de l'alimentation de la chaîne. Cet effet d'ordre est complété par l'absence des ouvriers (cachés sur le côté droit) ; il est accentué par la ligne de montage de droite qui montre 14 véhicules, tous au même stade de fabrication (avec le moteur et le capot en place), ce qui enlève tout l'intérêt du système de rails. Par contre, sur la ligne de gauche on constate une succession d'opérations avec pose du volant, du radiateur puis du capot ce qui laisse supposer qu'on aurait une ligne de "parade" à droite et une ligne "réelle" à gauche. D'autres photographies ²⁹ de 1920 permettent de mieux voir le système d'alimentation de la chaîne. La présence d'un établi souligne que l'ajustage persiste et l'accumulation de pièces à retoucher (radiateur, avant-bois) crée un début d'encombrement. Les lignes tracées sur le sol ne sont pas respectées et l'interchangeabilité n'est pas encore acquise.

Nous avons retrouvé trois séries de photographies, ³⁰ qui montrent les différentes étapes du travail à la chaîne de Renault au début des années vingt. Les deux premières (1 et 2) ont servi de modèle au même dessinateur ³¹ pour illustrer deux articles de 1922 et 1924. ³² Ces documents soulignent d'abord que les dessins ont modifié la réalité présentée par les photographies. Par exemple en 1922, il y avait 13 opérations et non pas 12 comme le prétend l'article de Pierre Maillard. W. Janko a fait disparaître la onzième étape qui concerne la mise en place des accessoires et pour laquelle la photographie n'était peut être pas assez spectaculaire. Il n'empêche qu'avec une opération de moins, c'est tout l'équilibre de la chaîne qui est "rompu". Dans cette représentation de la chaîne, c'est l'artiste qui l'a emporté sur le technicien.

On observe aussi que le système révélé en 1922 est moins élaboré que celui qui existait en 1919. En effet, la 10 CV munie de roues provisoires, se déplace par elle-même à partir de la troisième opération. Le véhicule circule manuellement, “à la manière des seaux de pompiers”, la roue avant gauche coincée dans un seul rail, au niveau du sol. Les ouvriers se penchent pour travailler alors que ce n'était pas le cas en 1917 et que chez Citroën, en 1919, la voiture passe au niveau de leurs bras sur des rails surélevés. Mais il ne s'agit pas forcément d'un "retard" technique de Renault. En comparant les photographies de deux chaînes de deux véhicules différents à deux ans d'écart ( séries 1 et 2) on constate que la structure des lignes n'est pas figée à l'échelle de l'entreprise. Dès 1924 le retard ergonomique a été "rattrapé" puisque les 6 CV avancent sur deux rails en hauteur. Ce qui est plus troublant, c'est que les deux systèmes coexistent puisqu'en 1924, la ligne des 10 CV reste au sol (série 3) alors qu'il n'y aurait eu aucune difficulté technique à la surélever comme la chaîne des 6 CV qu'on aperçoit à l'arrière plan. L'explication de ce "retard" sélectif tient au contraste quantitatif de ces deux lignes de fabrication. À partir de 1923, la production des 6 CV a connu une augmentation considérable pour atteindre 31 000 unités ce qui représentait les trois-quarts des voitures de tourisme. Par contre, la 10 CV a subit une baisse relative ( de 3/4 à 1/5ème) tout en se maintenant entre 8 et 10 000 véhicules. Il n'y a donc pas eu de "retard" de la ligne des 10 CV, mais le maintien d'un système adapté à son niveau de production et qu'il n'aurait pas été rentable de moderniser. Si l'amélioration n'a pas été introduite c'est parce qu'il était inutile de modifier la structure d'une ligne produisant la même quantité de véhicules que deux ans auparavant. Ceci ne veut pas dire que la chaîne de la 10 CV soit restée figée. Les photographies nous permettent de voir l'évolution de la même chaîne à deux ans d'écart (séries 1 et 3). La ligne n'a pas changé de place et on observe une organisation analogue, avec rail au sol, panneaux marquant les étapes, boîtes à outils et gestes rigoureusement identiques pour les premières opérations mais il y a des modifications dans l'ordre de fabrication. Il y a donc le maintien de la même structure avec quelques modifications pratiques. Les détails montrent que la chaîne est maintenant rodée ; les ouvriers ont trouvé un équilibre d'efficacité pour la faire fonctionner d'une façon qui ne respecte pas forcément l'ordre qu'exigerait le modèle (outils par terre, attitude moins cérémoniale des ouvriers etc.).

Mais ce n'est pas l'aspect extérieur de la chaîne qui change le plus entre 1922 et 1924. Pour produire un véhicule d'une gamme inférieure en plus grande quantité, Renault a totalement transformé le rythme de l'ensemble. Il n'est plus seulement question des 40 minutes de chacune des 12/13 opération (1922) où seule l'interchangeabilité avait été assurée et non l'étude des temps. En 1924 il y a "72 opérations qui sont réparties en 14 phases principales (avec) 7 minutes et demi pour chaque phase" ce qui souligne que la cadence est alors nettement mieux définie. Le changement d'échelle dans la production de la 6 CV a nécessité une organisation radicalement différente. Ces comparaisons montrent qu'il y a des adaptations, des améliorations progressives mais aussi des transformations conséquentes du travail à la chaîne qui répondaient à des nécessités de production et non à un souci de modernité.

En avril 1925 Louis Renault peut annoncer que : "malgré les difficultés rencontrées, nous sommes arrivés à nous rapprocher du travail en série." ³³

Les photographies ³⁴ du bâtiment C5 montrent qu'il y a bien eu cette année-là une réorganisation de l'atelier de montage des châssis. Il n'y a plus d'établi pour l'ajustage, ni pièces qui traînent, et les lignes blanches ont maintenant un relief. Des panneaux en forme de losange indiquent les différentes étapes qui semblent beaucoup plus nombreuses. Dans le même temps, le procédé du travail à la chaîne se généralise et se mécanise dans un grand nombre d'ateliers de montage et d'usinage. Par exemple, pour l'atelier de montage des pneus, un système de production en ligne mécanique a été mis en place rapidement et de façon efficace. ³⁵ Mais l'introduction de la chaîne semble avoir été plus fastidieuse pour d'autres productions. comme en fonderie ³⁶ et en tôlerie 37 où elle n'a été au point qu'à la fin de l'année 1928. Pour les châssis, les véhicules sortent encore sans avoir tous leurs accessoires de sorte qu'il y a des montages dans tous les coins et de fréquents arrêts de la chaîne. ³⁸

Ceci souligne que chez Renault, comme chez Citroën, il a fallu un temps d'apprentissage de la chaîne : "sept ou huit ans étaient nécessaires à chacun des principaux producteurs pour maîtriser le travail à la chaîne (...), en raison de la pénurie d'ingénieurs capables de maîtriser la complexité de l'installation de ce processus de production." ³⁹ Mais il apparaît qu'il n'y a pas eu de "retard" de Renault par rapport à Citroën sur l'ensemble des opérations mises en chaîne, même si l'initiative a bien été prise par ce dernier dans quelques domaines. Ce point de vue contredit l'affirmation habituelle à propos de l'influence de Citroën, idée que semble confirmer Louis Renault lui-même lorsqu'il rend hommage à André Citroën. “Je suis le premier à reconnaître encore que j'ai été heureux d'avoir M. Citroën comme concurrent, car il m'a fait travailler, il m'a obligé à la lutte et, comme lui, j'aime assez lutter”. ⁴⁰

On peut néanmoins se demander si la "leçon" qu'évoque Louis Renault n'a pas été plus commerciale que technique. Il semble que ses usines avaient été capables de mettre sur pied des chaînes comparables mais que celles-ci étaient restées "dissimulées" alors que la publicité d'André Citroën les avait largement révélées. En 1922 et 1924, la chaîne de Renault "s'approche du travail en série" et jusque-là, elle n'était peut-être pas "présentable" aux yeux de son patron. Mais lorsqu'elle est révélée, c'est déjà trop tard ; cette chaîne de montage des châssis n'est plus celle qui pose problème et la rationalisation n'est plus un thème à la mode. ⁴¹ Louis Renault a retenu cette leçon. Il ne va plus attendre d'être réellement efficace pour se mettre en avant, et le lancement de l'île Seguin va participer à la création d'une légende.

La diffusion des lignes mobiles (1928-1936)

La mise en route de l'île Seguin a été une opération de longue haleine. Dès 1923 Louis Renault commence à faire étudier une implantation industrielle sur l'île mais "la décision finale de bâtir ce qu'une partie de la presse va baptiser "l'usine de demain” (est prise) en 1928, lorsque la comptabilité industrielle de Renault révèle une dégradation continuelle de la marge bénéficiaire des fabrications automobiles qui va jusqu'à des pertes, de 1928 à 1931. Une stratégie énergique de redressement s'impose. L'usine de l'île Seguin en est l'instrument." ⁴² Mais il a fallu une bataille foncière et un travail continuel d'une dizaine d'années pour que la nouvelle installation soit opérationnelle. Les photographies confirment cette évolution et soulignent que les bâtiments ont bien été construits autour de la chaîne et en fonction d'un projet prédéterminé d'organisation de la production. Mais la confrontation avec les sources internes fait apparaître un décalage entre le projet et sa réalisation. Louis Renault avait prévu de transférer très rapidement la production des carrosseries dans l'île, ⁴³ mais en 1934 son projet n'est toujours pas réalisé ⁴⁴ et ce n'est que l'année suivante qu'il confie le projet à Lucien Jannin. ⁴⁵

Le transfert a donc été partiel, progressif et a suscité une restructuration totale de l'ensemble de l'usine. Pendant la construction et le transfert, la fabrication des voitures s'est poursuivie. Pourtant les articles qui ont suivis la visite de novembre 1929 n'ont parlé ni de la chaîne de carrosserie ni de celle de montage qui représente pourtant "la chaîne" aux yeux de l'opinion. ⁴⁶ L'admiration des journalistes s'est concentrée sur d'autres réalisations et il semble qu'une partie de l'usine a été magnifiée pendant que l'autre était dissimulée. Dans leurs articles, les journalistes ont principalement présenté la chaîne de fonderie, "une merveille.", ⁴⁷ la nouvelle salle des essais moteurs présentée comme "la plus moderne qui soit au monde" ⁴⁸ ainsi que quelques réalisations à l'usinage. Il y eut effectivement des transformations importantes pour le montage des moteurs et des dynamos. D'après Henri Depoix, l'atelier des Dynastarts était bien au point en 1929 lorsqu'il a été déménagé et profondément restructuré : " En 1929, la Direction des Usines décida de remplacer les dynastarts par des démarreurs et des dynamos séparés. Ce fut naturellement un bouleversement complet des ateliers ; aucune des installations ou outillages existants ne pouvaient être utilisés.

Il fallut tout d'abord augmenter considérablement la cadence de production des dynastarts afin de constituer un stock important et, parallèlement, démarrer deux nouvelles fabrications (...) et, dans le dernier trimestre de l'année 1930, tous les véhicules Renault à essence étaient équipés avec des dynamos et des démarreurs Renault. (...) La Direction décida de ramener les ateliers de Clichy à Billancourt ; le déménagement s'opéra par tranches, en deux mois, et fut terminé le 31 mars 1931." ⁴⁹

Ceci offre l'exemple d'un "transfert technologique" par lequel l'expérience acquise est utilisée pour le déménagement et la mise en route d'une nouvelle fabrication.

Par contre, l'oubli des autres fabrications n'a pas été gratuit. Les chaînes de montage châssis et carrosserie ne sont évoquées qu'au futur parce que l'île Seguin ne fonctionne pas encore et que les ateliers du bâtiment C et de l'usine O ne donnent pas satisfaction. En 1928, la production des châssis n'est pas encore considérée comme une "chaîne" : "Pour obtenir une production irréprochable des fabrications en série, il faudrait organiser une chaîne, que chaque opération soit faite impeccablement, que chaque ouvrier ait quelque chose à faire, que chaque chef d'équipe conduisant un certain nombre d'ouvriers n'ait qu'à surveiller si les ouvriers font les opérations conformément aux instructions et à leur donner les indications nécessaires." ⁵⁰

Les sources montrent que jusqu'à la fin des années vingt ces chaînes ont connu des restructurations importantes et une réelle recherche d'améliorations. Mais ces transformations n'ont pas été suffisantes pour rendre la production des véhicules suffisamment bénéficiaire par rapport aux concurrents. On trouve également des problèmes importants dans les chaînes de carrosserie qui, selon Aimée Moutet, étaient exclues de la continuité du processus à cause du transport des éléments qui était la principale cause des malfaçons et des retards de fabrication. ⁵¹ Les circulaires indiquent que face à ces difficultés, Louis Renault n'est pas resté inactif et qu'il y a eu au moins deux tentatives de réorganisation de la carrosserie. La première, en janvier 1928, constate des défauts dans l'organisation de la carrosserie et propose une distinction entre neuf chaînes. Mais elle se contente de demander à la maîtrise de résoudre les problèmes. ⁵² Par contre, en juin 1930 la réorganisation passe par la création des "sections", c'est-à-dire qu'il y a une réelle tentative de restructuration. ⁵³ Mais en fait, elle n'a pas résolu deux des problèmes structurels qui bloquaient la fluidité et l'efficacité du processus de fabrication : la nature composite de la caisse et le manque de souplesse de la chaîne de transport. Dans ce contexte une mécanisation ne faisait qu'accentuer les problèmes et les moyens d'une automatisation n'étaient pas réunis.

Le transfert a offert l'occasion d'une réorganisation complète.

En septembre 1930, le Bulletin commercial des usines Renault fait une “description succincte (...) des nouvelles installations de l'île Seguin.” ⁵⁴ Jean Guittard nous a donné une description plus fine qui précise l'organisation des productions de carrosserie dans le bâtiment 6 : "Les carrosseries étaient assemblées (...) sur chaîne, au rez-de-chaussée (...) Les armatures en bois étaient usinées dans des ateliers de menuiserie situés parallèlement (...) Elles montaient alors à l'atelier d'apprêts au 3ème étage par un monte-charge, puis elles s'élevaient encore jusqu'au 4ème étage aux ateliers de peinture des laques. Elles descendaient alors au premier étage où les équipements et la sellerie préparée au 2ème étage étaient posés : garnissage ; ébénisterie." ⁵⁵

Les photographies attestent une mécanisation de la chaîne de finition des carrosseries dès septembre 1931 ⁵⁶ qui existe encore sur les clichés de 1937. On distingue deux systèmes de tapis transporteurs avec des barres plus ou moins espacées (sur lesquels des modèles très différents peuvent être traités), et un mécanisme d'entraînement similaire pour les deux chaînes. A la fin de chaque ligne, un élévateur sur rail vient récupérer la carrosserie avec des bras rembourrés pour l'apporter sur la ligne suivante. Ces opérations aboutissent à la "chaîne de carrosseries prêtes pour le montage sur châssis". ⁵⁷ Chaque carrosserie est placée sur un chariot guidé par deux rails en "U". Un mécanisme d'entraînement semi-enterré semble les déplacer d'un bout à l'autre de la ligne par un crochet qui attrape le chariot. Ce système permet aussi de transporter des carrosseries trés différentes et c'est donc la flexibilité de ces types d'installation qui paraît essentielle.

Par contre, dans cette période de diffusion des chaînes, la volonté d'automatiser certaines chaînes s'est soldée par un échec. ⁵⁸ Les photographies et les circulaires internes indiquent que tout au long de cette période, et même après l'installation sur l'île Seguin, l'automatisation a posé problème et qu'aucune véritable solution n'a été trouvée. L'occasion d'organiser une nouvelle chaîne d'émaillage, dans un bâtiment spécialement construit pour permettre la continuité de la production n'a pas permis de régler tous les problèmes. Tout n'avait pas été prévu au moment de l'installation dans l'île. On a donc cherché outre-Atlantique des solutions à ce problème concret. ⁵⁹

En 1935, un nouveau voyage en Amérique de Lucien Jannin aura pour but de chercher des réponses concrètes à tous ces problèmes. C'est le signe que l'installation dans l'île Seguin n'a pas permis de régler toutes les questions que posent la production en série. La diffusion des chaînes conduit à des réussites spectaculaires dans les chaînes de métallurgie et d'usinage mais aussi à des tâtonnements et des échecs pour les lignes de montage. Néanmoins, cette période est essentielle parce qu'elle voit le développement des chaînes mécanisées et la restructuration de l'ensemble des productions de l'usine. En 1939, la visite admirative d'Ernest Mattern montre qu'il a été possible d'améliorer et d'optimiser les structures mises en place au début des années trente.

La consolidation des chaînes (1936-1939)

Les chaînes ne se sont pas toutes "consolidées" en même temps ou de la même façon. La ligne de montage des châssis s'est maintenue de 1931 à 1939 et elle n'a pas connu de réel changement entre la période de "diffusion" et celle de la "consolidation". Mais il n'y a pas eu une telle continuité partout, et d'autres chaînes ont au contraire connu des transformations radicales dans leur organisation.

En effet, la mise en place de chaînes flexibles pour le montage des châssis s'est faite dès l'installation dans l'île Seguin. Jean Guittard indique qu'en 1930, elles ont d'abord été mues à la main. Ce n'est qu'un peu plus tard que deux chaînes à avance mécanique ont été installées pour la 4 cylindres et la 6 cylindres. L'article du Bulletin commercial de septembre 1930 donne une description du bâtiment 3 "destiné aux opérations de montage". C'est un bâtiment : "en structure métallique, de 40 mètres de large en trois travées (...) Dans la nef centrale de 20 m. de largeur, on trouve la chaîne de montage principale des Monasix et la chaîne des 10 CV et Vivasix. Les deux travées latérales de 10 m. chacune constituent les dépendances des chaînes principales où se trouvent rassemblés au point voulu tous les éléments concourant au montage des véhicules. Au-dessus de chacune, un plancher formant étage reçoit les organes destinés aux chaînes et devant être montés d'aplomb sur les châssis, tels les moteurs, les caisses de carrosserie, les cabines etc." ⁶⁰

Ce hall de montage a été le sujet d'un nombre impressionnant de clichés, signe de son exemplarité et du fait que c'est bien la ligne de montage qui reste "la chaîne" tout au long de notre période. D'ailleurs, dans son rapport de visite de 1939, Ernest Mattern écrit : "Le hall de montage est suffisamment connu pour qu'il soit inutile de le décrire ; il a été photographié dans toutes les publications". ⁶¹

Ces clichés, pris entre 1931 et 1938, ⁶² montrent qu'il y a eu essentiellement une continuité de la ligne de Seguin pendant toute cette période d'avant-guerre. Ils permettent de voir les deux chaînes principales sur lesquelles les ouvriers intervenaient des deux côtés avec, à leur disposition, des outils suspendus (il n'y a presque plus d'outils par terre). La grande allée centrale et toutes les installations sont délimitées par des lignes blanches qui ont été accentuées et généralisées. On voit également que les différents organes mécaniques étaient fournis par des magasins situés le long de la chaîne à l'emplacement de stockages très proches du lieu de montage et qui semblent identiques pour les deux chaînes. Il y a donc une manutention assez souple pour approvisionner les stocks et pour alimenter les chaînes avec des éléments très diversifiés.

On peut voir aussi le détail et le prolongement du support de cette chaîne. ⁶³ Il s'agit d'un cadre métallique boulonné au sol qui protège deux chaînes d'entraînement et sert de support à des boîtes de petites pièces ou d'outils. Le châssis est donc en hauteur et l'infrastructure de la chaîne est facilement accessible ou modifiable. Jusqu'à la pose des roues, le châssis est suspendu sur un support en bois solidaire de la chaîne d'entraînement. Ensuite le véhicule descend de la chaîne et passe sur un système de deux rails en "U" légèrement surélevé où il reçoit la carrosserie : c'est le "mariage". ⁶⁴ Il est alors poussé par un système de chaîne dissimulé dans un rail central qui permet aux ouvriers d'intervenir au centre de la voiture ⁶⁵ et laisse la possibilité d'intervenir en dessous du châssis par une "fosse" dont parle Jean Guittard. ⁶⁶ Mais à partir de cette étape, la zone de stockage qui alimentait la chaîne du châssis s'arrête ce qui dégage la place au centre pour la troisième "petite" ligne de montage des voitures de luxe (Nerva et Reina à moteurs 8 cylindres). Une photographie ⁶⁷ atteste que cette chaîne avait déjà été installée en novembre 1931 avec un système d'entraînement analogue à celui des autres chaînes. En 1939, c'est le même système qui est utilisé pour le montage châssis et la finition de la Juvaquatre.

À cette stabilité "chronologique" permettant de produire des modèles successifs sur la même chaîne, s'ajoute la flexibilité sur les lignes qui permet de produire plusieurs modèles en même temps. Ceci souligne l'adaptabilité d'un système capable d'assumer le montage du châssis et la finition de voitures de conceptions très différentes, et la souplesse d'un processus de production dont la cadence peut être modifiée à la fois par la vitesse de l'entraînement et par l'écartement des véhicules sur la chaîne. Grâce à l'installation technique mise en place dans l'île Seguin, Renault a pu mettre en route n'importe quelle production.

Cette recherche de souplesse semble avoir guidé les tentatives d'amélioration des autres chaînes de carrosserie. Avec le lancement de la Juvaquatre, le choix technique de la carrosserie "compacte" (que Citroën avait déjà fait) a profondément modifié l'organisation de cette fabrication tout en s'appuyant sur des compétences préexistantes. L'assemblage de ce type de carrosserie ("voiture poutre" pour laquelle il n'y a plus la séparation entre le montage châssis et la finition avec carrosserie) ne demandait pas des techniques totalement étrangères à l'entreprise. ⁶⁸ La carrosserie terminée est ensuite expédiée par un système de rail aérien qui existait déjà en 1937. ⁶⁹ La "caisse" ou la "coque" est alors posée sur le même tapis mécanique que celui qui est attesté dès 1935 et sur lequel est posé un simple cadre en métal destiné à recevoir la carrosserie. Il semble bien qu'on puisse effectivement poser n'importe quel modèle sur ce type d'installation.

On retrouve le même souci de souplesse dans l'organisation d'une nouvelle chaîne de peinture. Pour chaque chaîne, la cadence est définie en distinguant une "vitesse maximum" et une "vitesse de dépannage". "Il faut absolument arriver à supprimer (les retouches en bout de chaîne) et pour cela il faut que le contrôle s'exerce surtout dans l'atelier et dans les ateliers qui précèdent et non à la sortie des chaînes. Il est impossible de faire des retouches convenables en bout de chaîne. A part les accidents toujours possibles..." ⁷⁰

On a ainsi la définition de critères à la fois précis et variables qui permettent l'élaboration d'un système fluide et souple. Avec un tel système, Renault a pu traverser des crises économiques ou sociales : il lui était possible de répondre rapidement à des variations de la demande et il a pu intégrer une innovation importante dans la structure même du véhicule.

Parallèlement, on observe l'ébauche d'un passage de la mécanisation à l'automatisme dans les chaînes d'usinage. Nous avons retrouvé un album photographique de 32 tirages destinés à illustrer une visite du 4 novembre 1938. ⁷¹ L'album montre "quelques exemples de fabrication de pièces diverses pour moteurs, boîtes de vitesse et direction" et se concentre donc sur l'usinage. Seules cinq d'entre elles montrent des opérations en ligne mobile, ce qui souligne qu'à cette date, la plus grande partie de l'usinage n'était pas mise en chaîne. Mais on assiste à un changement structurel dans ces chaînes minoritaires. Par exemple, Pierre Bézier a utilisé et commenté la photographie de la chaîne des carters-cylindres Juva Quatre et Prima Quatre ⁷²qui illustre le processus d'automatisation de certaines opérations chez Renault : "...ces machines à commande "purement cinématique" avaient des défauts de fonctionnement ("difficultés inhérentes à leur conception) qui ont poussé à l'introduction "des automatismes séquentiels."

"En 1935, des têtes de taraudage, dites TT1 et TT2 étaient venues compléter notre dotation (...elles) marquaient une innovation : les différents mouvements étaient autonomes, et sans liaison cinématique entre eux. Chacun était commandé par un moteur dont la mise en marche, l'inversion et l'arrêt étaient déclenchés par des distributeurs agissant sur des relais électromagnétiques (...) l'expérience acquise (...) nous a permis de fonder tout l'automatisme (de nouvelles machines) sur l'emploi exclusif des contacteurs à commande séquentielle (qui étaient contenus dans) une armoire bourrée de contacteurs, au fonctionnement mystérieux, et d'où venait un cliquetis inquiétant."

L'article donne une photographie de cette armoire à la page suivante et nous avons retrouvé ce cliché dans l'album 5 de la série G. ⁷³

Ce passage de la mécanisation à l'automatisme existe aussi dans d'autres ateliers. Ainsi, à la tôlerie,"le premier carrousel a été créé en 1935-36 pour les calandres de la Primaquatre. La pièce à travailler, placée dans un montage, est fixée sur un tableau pivotant." Au polissage, des machines semi-automatiques allemandes sont utilisées à partir de 1936, puis une machine automatique américaine juste avant la guerre et c'est en 1945 qu'un carrousel automatique est installé. ⁷⁴ Cet apprentissage a donc ouvert la voie vers la machine-transfert et les machines-outils à commande numérique de l'après guerre. "Mais, de l'Est, venait un bruit de bottes ; il fallait parer au plus pressé, et il était trop tard pour faire du nouveau en reprenant le travail à la base." ⁷⁵

Pour conclure

Ernest Mattern situe sans ambiguïté la chaîne de montage dans un ensemble beaucoup plus vaste, ce qui traduit le haut degré d'intégration de Renault. Il montre aussi que la chaîne est partout sans être universelle puisqu'en 1939, la plus grande partie du travail n'est pas faite sur une ligne mobile. Dans ce rapport Mattern ne se contente pas de donner des impressions, il fait une "synthèse" pour "asseoir chez Peugeot la fiabilité de son plan (...) Le texte n'est intelligible que par rapport au contenu de ce projet." Il cherche donc à faire coller la réalité de Renault à son plan dans lequel "il n'y a pas une ligne à changer" même si "tout rapport de visite est d'une manière ou d'une autre contraint par la vérité". Il s'agit donc avant tout d'un "discours" sur la production de Renault en 1939 ce qui souligne qu'un "récit" ne vient jamais seul et qu'il ne peut prétendre cerner la question du fonctionnement effectif et efficace d'un processus de fabrication aussi complexe que la "chaîne".

Le premier "point essentiel" que soulève ce rapport est l'observation de "l'intégration" et du "contrôle" qui permettrait d'obtenir chez Renault une "qualité de fabrication parfaite" alors qu'"ici je ne suis arrivé à rien" avec une organisation matérielle presque identique. Le second "point essentiel" est celui de la discipline et de la mentalité par lequel, selon Mattern, le personnel de Renault semble intéressé à la bonne marche de la production, ce qui concourt à l'amélioration de la cadence. C'est une question à laquelle le "récit" de la chaîne tel que nous l'avons construit ne peut pas répondre.

Il en va de même pour "le mouvement Renault (qui) est (...) le troisième point à généraliser dans nos usines". D'après Mattern, ce mouvement est rendu possible par le haut niveau de mécanisation, par la souplesse des systèmes mécanisés et leur capacité à assumer des productions diversifiées. "Il perçoit que Renault est moins perturbé qu'il ne le supposait par la diversité de sa gamme". Mais le mouvement est ailleurs ; il est dans "l'activité du personnel" qui traduit la cadence réelle et dans "l'ordonnancement" dont dépend la fluidité du processus de fabrication. Il n'a pas été possible de cerner ce mouvement dans notre récit qui s'est construit à travers une étude de clichés "statiques". C'est précisément la question de la fluidité qui est le quatrième point sur lequel insiste Ernest Mattern. Il a bien remarqué la complexité et l'ancienneté des installations de Billancourt mais ceci n'a pas empêché Renault de constituer un ensemble "logique" résultant d'une conception d'ensemble cohérente. Or c'est la rentabilité qui selon Mattern, détermine la logique du dispositif mis en place par Renault, et c'est le dernier point qu'il "faut copier". "M. Renault est un homme suffisamment averti pour ne pas continuer chez lui des fabrications qui ne seraient pas avantageuses."

Il s'agit avant tout d'une rentabilité à court terme avec l'objectif prioritaire de réduire les coûts de main-d'oeuvre, d'espace et de stock et d'agir sur le prix de revient qu'Ernest Mattern a été "capable de lire (...) à la seule considération attentive des pièces et des ensembles". Cette rentabilité a eu également des répercussions à moyen terme parce que la chaîne a été un instrument de résistance aux crises et parce que sa mise en place progressive s'intègre dans tout un processus d'apprentissage. L'introduction des lignes mobiles a permis d'adapter les composantes du processus de fabrication aux fluctuations économiques, sociales et techniques, et de préparer le passage vers la mécanisation et l'automatisation. Finalement, Mattern montre que la chaîne doit aussi construire une bonne voiture. C'est avant tout une voiture que le client veut acheter.

Ainsi, avec Mattern, "la boucle est bouclée" et tout le processus d'organisation et de fabrication ramène à l'objet technique qui vise à être produit et vendu. Notre recherche n'a fait qu'introduire la visibilité des chaînes. Il reste beaucoup de travail pour tenter d'en saisir le fonctionnement.

Et pour suivre

Ce processus de fabrication a été perçu et évalué par rapport à un (des) modèle(s) de production dont il était une composante majeure. Or, le programme international du GERPISA sur "l'émergence de nouveaux modèles industriels" ⁷⁸ a souligné la nécessité de "revisiter l'histoire de la diffusion du fordisme" parce qu'un label identique peut dissimuler des réalités différentes, de même que des désignations distinctes peuvent cacher des "équivalents fonctionnels". Néanmoins, la chaîne n'est pas seulement un symbole ou le "composant-gadget" d'un modèle mythique. Elle désigne, de manière homographique mais durable, un processus de fabrication qui a effectivement été mis en place dans les usines Renault de l'entre-deux-guerres. Le contraste entre le mot et son contenu nous obligera à questionner la réalité de la chaîne dont parlent les documents et à décrypter les discours qui la formalisent et la déterminent sans l'enfermer.

Ces discours décalés ne sont pas anodins parce qu'ils sont véhiculés par les acteurs de la chaîne ils orientent sa mise en place ainsi que la perception qu'on peut en avoir après coup. Nous avons montré par exemple que "l'avance" de Citroën sur Renault dans l'introduction de la chaîne dans l'automobile française n'a pas été technique mais plutôt mentale et médiatique. Inversement, le lancement de l'île Séguin apparaît comme un modèle d'opération publicitaire en même temps que le lancement d'une légende efficace. Ainsi la chaîne se donne à voir ; elle est "mise en scène" parce qu'elle est aussi un argument commercial qui doit correspondre à un idéal de rationalisation partagé par tous. Les discours sur la chaîne ont donc une logique et une histoire propre en même temps qu'ils véhiculent une perception idéologique et moral de ce processus de fabrication. En effet, comme la réalité ne colle pas au discours, que l'idéal ne parvient pas à se concrétiser, la chaîne déçoit et elle est perçue comme le résultat d'une application "incomplète" ou "imparfaite".

Mais notre approche propose d'explorer une autre vision de ces contrastes. D'abord parce qu'on ne peut se contenter d'une définition restrictive de la chaîne puisqu'il s'agit d'une mise en place progressive et complexe qui s'apparente à un apprentissage collectif, à l'acquisition d'un savoir-faire technique (chronométrage /automatisation), à l'élaboration d'une capacité de résistance et de compétences commerciales. Ensuite parce qu'on ne peut pas parler de "retard" de Renault, ni par rapport aux constructeurs français, ni par rapport à un modèle de référence (américain) considéré comme achevé alors que ce modèle évolue à un rythme différent du discours qui le formalise. Le "retard" n'a pas été un simple décalage chronologique dans l'introduction du travail à la chaîne en France ; il faut plutôt se demander comment les constructeurs français, et Louis Renault en particulier, sont parvenus à faire fonctionner des chaînes sans longues séries, en profitant des facilités offertes par une gestion flexible de la main-d'oeuvre qui permettait (à certains moments) de faire l'économie d'une réorganisation systématique et coûteuse. ⁷⁹ Il importe donc d'être le plus précis possible sur les caractéristiques des différentes formes de chaînes qui ont été mises en place chez Renault, d'en établir une typologie, depuis l'alignement simple jusqu'aux chaînes continues. Ceci nécessite une description fine de chacune de ces lignes (longueur, nombre de postes, temps de cycle etc.) en essayant de quantifier et de qualifier chaque processus de fabrication et la production qui en découle. Mais on ne peut pas pour autant isoler chaque chaîne puisque différentes formes de mise en ligne ont coexisté, qu'elles se sont diffusées dans presque tous les ateliers sans se généraliser. On ne peut pas non plus les étudier à part parce qu'elles sont restées "minoritaires" dans l'ensemble des opérations qui concourent à la fabrication des voitures de série. Ceci pose la question de leur mise en cohérence dans le cycle de production des automobiles. Quelles sont les raisons, l'intentionnalité et la pertinence de ces coexistences ? Où se place la production des voitures de série par rapport aux productions de luxe et par rapport aux fabrications autres qu'automobiles ?

Il faut s'interroger alors sur l'efficacité de ces chaînes. Comment a été introduit ce mode de production “rationnel” qui impose une rigidité productive, tout en gardant les moyens de faire face à une demande diversifiée et variable ? Il faudrait pour cela être capable de reconstituer des tableaux de production qui permettraient de déterminer les critères réels de ces "séries" et de cette diversité, en terme de volume, de modèles, de gamme et d'organes constitutives de chacun des véhicules. Une étude du rendement de chaque chaîne s'impose pour tenter de déterminer les prix de revient, le niveau des "points morts", l'adaptation aux demandes du marché et les capacités de résistance induites par l'organisation en ligne. Il faut aussi préciser les moyens matériels de ces fabrications (en terme de machines outils, d'interchangeabilité etc.). Les photographies nous ont permis de voir que dans les années trente, Renault a installé des chaînes flexibles grâce à un support simple (accessible et modifiable) qui rend possible la mise en route de n'importe quelle production. Ces lignes ont permis d'assumer une production diversifiée et ont été un facteur indéniable de souplesse et de résistance. Mais il nous reste à évaluer l'avantage concurrentiel que lui a procuré cette mise en place, et à comprendre l'organisation de la production et la réalisation de cette flexibilité, c'est à dire les moyens mis en oeuvre pour permettre l'équilibrage des (plus ou moins) nombreuses opérations d'une chaîne.

Ces contraintes matérielles prouvent que la chaîne n'a pas été une "percée radicale" mais qu'elle a fonctionné avant tout dans un réseau. Le contraste entre la dispersion des chaînes dans les différents ateliers et le nombre limité des opérations mises en lignes pour la fabrication d'une voiture de série, montre que la chaîne n'est pas seulement une succession de machines articulées mais qu'au contraire, elle est connectée et fonctionne dans un ensemble de solidarités techniques éclatées. Dès la "phase d'accueil de la chaîne" il y a eu une recherche de la continuité et de la mise en mouvement général du processus de fabrication. Mais la confrontation des objectifs aux réalités de la fabrication a suscité des réglages, équilibrages, des ruptures et des fluidités qui déterminent l'histoire de cette mise en place des chaînes.

Ces contrastes ne peuvent pas non plus se comprendre sans prendre en compte les acteurs de cette mise en chaîne. Les agents de méthodes ont inventé progressivement les outils de mesure et d'équilibrage qui ont permis de faire fonctionner les lignes. Ils ont élaboré la notion de "charge de travail" qui a déterminé les rythmes de la chaîne et a bouleversé la qualification des opérateurs. Leurs discours formalisent donc l'organisation de la conception du nouveau mode de production, dans ses références aux modèles (américains et autres), dans la rédaction de projets techniques et financiers, dans les mécanismes de la prise de décision et l'évaluation des expériences tentées. Il y a bien un encadrement de la chaîne dans les bureaux qui ne s'est pas limité à des mots mais a élaboré des procédures concrètes sans lesquelles la rationalisation n'aurait pas été possible. Néanmoins une différence radicale a subsisté entre la mise en scène de la chaîne et sa mise en acte, entre "le script et son application". ⁸⁰ Elle s'est traduit, entre autre, par l'impossibilité de faire respecter "l'ordre rationnel" d'une façon continue et satisfaisante. Les contrastes ont été atténués par la présence d'une maîtrise polyvalente, mais leurs "échecs" et l'inefficacité des interventions musclées de Louis Renault soulignent le rôle fondamental des opérateurs. Les mouvements de contestation et les formes passives de résistance doivent être revus au regard du fonctionnement concret des lignes, mais ce ne sont pas les seules formes de réactions des travailleurs face à une rationalisation imposée "d'en haut". Il y a eu aussi un processus d'appropriation de la chaîne sans laquelle la fabrication du véhicule n'aurait pas eu lieu. Dans cette perspective, se pose la question de ce que Nicolas Dodier appelle "l'engagement des opérateurs". Il nous faudra préciser les liens entre la main d'oeuvre et ces différents types de mise en ligne, en terme de qualification, d'intéressement etc..

Finalement, la production s'est déroulée dans un espace qui n'est pas neutre. L'approvisionnement des chaînes et de la gestion des flux supposent une organisation des magasins et de la manutention qu'il serait intéressant de pouvoir schématiser ou cartographier dans la dynamique de l'espace usinier.

Ainsi, le travail à la chaîne ne se résume pas à ce qu'il laisse voir et nous souhaitons inscrire notre recherche dans le cadre d'une Histoire qui aborde les techniques d'organisation et les outils de gestion sous l'angle de leur matérialité (questions de la qualité, de la rentabilité) et se rattache à ce que Yves Cohen appelle une "Histoire de l'action en milieu industriel". Il nous faudra donc combiner l'approche empirique d'une activité technique passée et l'identification des composantes du réseau dans lequel les chaînes étaient immergées. Il restera éventuellement à chercher si derrière cet apprentissage progressif de la chaîne on peut identifier des étapes dans la stratégie industrielle de Renault, et l'élaboration d'un modèle productif spécifique ?