GM

Une marque plutôt que deux : pourquoi GM renonce à Chevrolet en Europe

Soumis par Bernard Jullien, Université de Bordeaux le 12 déc. 2013 - 08:49

La chronique hébdomadaire de Bernard Jullien directeur du Gerpisa et conseiller scientifique de la Chaire de Management des Réseaux du Groupe Essca.

La nouvelle GM Company, globale et aussi attentive que l’ancienne à sa profitabilité, a annoncé jeudi qu’il n’y aurait pas d’acharnement thérapeutique sur la marque Chevrolet en Europe. Comme avant 2005, la présence commerciale de GM en Europe ne reposera plus en 2016 que sur le couple Opel-Vauxhall même si, marginalement, quelques Chevrolet et quelques Cadillac pourront y être vendues.

La décision contredit les craintes que les salariés allemands et espagnols de Opel avaient nourries depuis plusieurs années : Opel voyait ses parts de marché régresser et l’activité de ses usines décliner et, plutôt, que de chercher à renforcer GM Europe, le management semblait préférer faire confiance à la Corée, à ses ingénieries et à ses usines pour regagner avec Chevrolet (qui était en Europe un re-badgeage de Daewoo acquise en 2002) le terrain perdu. Officiellement, il s’agissait de positionner le plus clairement possible deux marques en Europe : Opel-Vauxhall, revendiqué comme marque "allemande" -en utilisant par exemple en France le slogan "Wir leben Das Auto"- devait se "premiumiser" et Chevrolet devait venir concurrencer Skoda, Dacia ou Kia. lire la suite

Les fournisseurs de services automobiles aussi peuvent être traités différemment

Soumis par Bernard Jullien, Université de Bordeaux le 10 juin 2013 - 05:48

La chronique hébdomadaire de Bernard Jullien directeur du Gerpisa et conseiller scientifique de la Chaire de Management des Réseaux du Groupe Essca.

L’historien des affaires Richard Tedlow a restitué avec précision les 4 raisons qui ont conduit Henry Ford et Alfred Sloan à faire, entre le lancement de la T en 1908 et la fin des années 20, le choix de confier la distribution automobile à des acteurs indépendants.

1) Les investissements qu’il fallait consentir pour assurer la croissance de la production étaient tels et tellement primordiaux que Ford ne pouvait à la fois les assurer et doter la Ford Motor Company du réseau "nation wide" intégré dont il avait rêvé initialement.
2) Après quelques années de forte expansion durant lesquelles la priorité avait été de recruter de mois en mois de nouveaux agents pour garantir à la production croissante ses débouchés, les équipes Ford entreprirent de consolider et de mieux contrôler leur réseau. Elles inventèrent alors deux outils majeurs : l’exclusivité et la rémunération en fonction de quotas de vente. Grâce à eux ne pas intégrer pu apparaître comme une fort belle opportunité dès lors que sans avoir à investir le constructeur parvenait à rester très largement maître du jeu en obligeant ses agents à se comporter comme ses employés. lire la suite

Florange, Aulnay, Bochum, Montebourg, Ayrault, Hollande : Ne pas jeter le bébé du volontarisme avec l’eau du bain de l’irréalisme

Soumis par Bernard Jullien, Université de Bordeaux le 8 avr. 2013 - 09:34

La chronique hébdomadaire de Bernard Jullien directeur du Gerpisa et conseiller scientifique de la Chaire de Management des Réseaux du Groupe Essca.

Les sorties des livres de Edouard Martin et de Valérie Astruc et Elsa Freyssenet consacrés à Florange donnent l’occasion de voir les médias revenir sur l’épisode de l’automne où l’on avait vu s’affronter deux conceptions du rôle de l’Etat dans les affaires industrielles : la première portée par le ministre du Redressement productif encore érigé en symbole de la place faite à la gauche de gauche dans le gouvernement voulait que l’Etat prenne provisoirement la main pour sauver le site contre la politique de son propriétaire en en organisant la reprise par un tiers davantage convaincu de l’intérêt de son maintien en état de produire ; la seconde portée par le Premier ministre tenait - alors que l’on s’apprêtait à organiser le "choc de compétitivité" - à ne pas envoyer de signaux défavorables au monde des affaires, à ne pas s’exposer au procès en "irréalisme" fait à une démarche volontariste et voyait là, nous disent Astruc et Freyssenet, une opportunité d’affirmer son autorité et de "mettre au pas" le Ministre auteur en 2011 de Voter pour la démondialisation, un peu trop prompt encore à rappeler ses 17% aux primaires. lire la suite

A Comparative Analysis of Evolution of Lean Production in the International Automotive Industry in Britain and Poland

Soumis par Stéphane Heim, Kyoto University le 22 mars 2013 - 15:36

Stewart, P., Andy D., Adam M., & Kenny M. (2013). A Comparative Analysis of Evolution of Lean Production in the International Automotive Industry in Britain and Poland. Gerpisa colloquium.

Thème: Competitiveness, costs, division of labour and changes in employment relationships

Session 1
Session n°:
1

Amphitheatre Marie Curie

Chair:
Antjie Blöcker, Ruhr-Universität Bochum
Stewart, P., Andy D., Adam M., & Kenny M.

A Comparative Analysis of Evolution of Lean Production in the International Automotive Industry in Britain and Poland

Corte, E. D.

Volkswagen labour relation and workers conflicts under de WCM “regime” in Cordoba-Argentina

PSA-GM : un retour sur terre entamé mais inachevé

Soumis par Bernard Jullien, Université de Bordeaux le 29 oct. 2012 - 09:29

La chronique hébdomadaire de Bernard Jullien directeur du Gerpisa et conseiller scientifique de la Chaire de Management des Réseaux du Groupe Essca.

Faute d’annonces spectaculaires, la conférence de presse du mardi 23 qui précisait ce que Opel et PSA allaient réellement faire ensemble dans les années à venir n’a guère retenu les commentaires. Pourtant par ce qui est décidé d’une part et par ce qui reste en suspens d’autre part, elle a donné des indications majeures sur l’état du malade PSA, permis de préciser le diagnostic et montré quelles difficultés il faudra surmonter dans les mois et années à venir.

S’agissant d’abord des quatre projets annoncés, ils montrent d’abord que Opel comme PSA ont, en Europe, un problème de taille qui est précisément leurs tailles respectives face à l’acteur dominant en Europe qu’est le groupe VW. Avec moins de 1,2 million de voitures vendues en Europe, Opel est un généraliste européen qui peine à rivaliser et n’obtient pas du siège américain les moyens d’engager les investissements spécifiques que requièrent les évolutions du marché et de la règlementation. Avec 500 000 véhicules de plus mais deux marques rivales, PSA continue de tout faire pour rester dans la course mais ne parvient pas à rentabiliser ses très lourds investissements et n’a pas dès lors les moyens de ses ambitions internationales. lire la suite

PSA : Moody’s ou Montebourg ?

Soumis par Bernard Jullien, Université de Bordeaux le 22 oct. 2012 - 09:11

La chronique hébdomadaire de Bernard Jullien directeur du Gerpisa et conseiller scientifique de la Chaire de Management des Réseaux du Groupe Essca.

Lorsque Moody’s a dégradé la note de PSA le 10 octobre, les milieux bancaires et financiers ont su immédiatement que, bien plus que la sortie du CAC, ceci allait mettre l’entreprise dans une posture difficile qui rappelle aux observateurs les épisodes sombres de la vie des constructeurs américains avant leur sauvetage par l’Etat américain. Dans un premier temps en effet, les filiales bancaires (les fameuses "captives") pallient les insuffisances de résultat des divisions automobiles. Ainsi, sur les 4 derniers exercices, la branche automobile de PSA n’a dégagé de résultats opérationnels positifs qu’en 2010 mais en 2008 et en 2011, le résultat opérationnel de la la banque PSA Finance (BPF) qui se sont régulièrement situés aux alentours de 500 millions d’euros compensaient largement et Faurecia et GEFCO faisaient le reste. GMAC avaient, avant l’effondrement de 2008-2009, tenu le même rôle pour GM. lire la suite