Présentation du livre 'L'odyssée de Spring: Histoire et leçons d'un projet impossible'

Type de publication:

Compte Rendu / Report

Auteurs:

Source:

Compte rendu de la journée du Gerpisa, Number 274, CCFA (2023)

Notes:

Marc ALOCHET, Ecole Polytechnique
Christophe Midler, Ecole Polytechnique
Christophe de Charentenay, M@Air

Texte complet:

Ce livre s’inscrit dans une série de travaux sur l’innovation dans l’industrie automobile. Cette recherche a été menée en trois étapes.
- Analyse du marché chinois en 2018
- Une mission en Chine en 2018 et 2019.
- Une enquête en France en 2021.

Le marché chinois est devenu le premier marché automobile dans le monde. Tous les constructeurs cherchent à y entrer parce que c’est un grand marché. En 1993 il y a une première co-entreprise de Renault en Chine, arrêtée en 2004. En 2013 il y a la création d’une joint venture entre Dongfeng et Renault. Les premiers produits étaient des véhicules thermiques.
En 2012-2015 Renault a essayé d’entrer dans le marché avec des produits électriques, mais il y a un échec car les produits sont beaucoup trop chers et sont peu performants. Enfin, en 2015 Carlos Gohn décide d’engager un projet d’électrification de Kwid.

La question que se posent les auteurs est de savoir comment positionner le véhicule en termes de prix pour qu’il trouve sa place ?

Il faut qu’il soit le moins cher possible, mais qu’il soit performant en tant que VE. Il faut tenir en compte aussi qu’il y a un poids important des réglementations chinoises : celles-ci sont très contraignantes et évoluent très vite. La solution retenue est d’aller chercher les fournisseurs chinois, et pas ceux des grands groupes internationaux. Ceci a permis de converger vers la cible de prix. De même, l’usine devait aussi répondre aux contraintes de prix.

Les variables étaient donc très nombreuses. Il fallait un ancrage chinois, avec des ingénieurs chinois. Il y a eu la création de Electric Golden Triangle (EGT), l’utilisation de la plateforme Kwid,  avec la connaissance du véhicule électrique et la connaissance de la réglementation locale. Ensuite EGT avait le rôle de développer et de commercialiser ce projet.

Le résultat est une baisse du coût de production, tandis que mes coûts de développement sont partagés. Le développement du véhicule coûtait 50 % moins, et a été fait plus vite que ce qui se faisait en Europe.

Le développement du véhicule a lieu entre 2017-2019. Le contexte réglementaire était mouvant, avec beaucoup de concurrents. Il fallait s’adapter en permanence, il fallait s’assurer qu’une fois mis sur le marché, le véhicule corresponde aux réglementations et aux attentes de la clientèle.

Le véhicule est lancée fin 2019, les retours sont très favorables. Mais quatre événements viennent contrecarrer ce succès.

La Dongfeng Renault Automobile Company, joint venture entre Renault et Nissan pour des véhicules thermiques, fait faillite.
- Il y a des problèmes de distribution.
- Covid-19 : ingénierie et production à l’arrêt.
- Les réglementations changent brutalement, notamment celles sur l’autonomie du véhicule.

La Spring est retirée sur marché en Chine, mais la décision est prise de commercialiser le véhicule en Europe. C’est la marque Dacia qui commercialise la Spring en Europe à partir de 2021. Il s’agit d’un véhicule léger et de moins de 18 000 EUR. Il occupe une place qui n’existe pas en France. Le véhicule rencontre un grand succès en Europe.

Quel modèle de management a permis cette odyssée ? D’habitude, on n’innove pas dans le développement, on innove avant. On valide la technologie, les fournisseurs, etc. On n’a pas de surprise pendant le développement. Or ici les acteurs découvrent une chaîne de traction nouvelle, un environnement économique et réglementaire nouveau, et une forte contrainte de temps et de coût de développement.

Un modèle de développement innovant implique beaucoup d’autonomie, une équipe compacte et ouverte à l’environnement externe. On a ici un pilotage par cible de résultat et une gouvernance permettant la transgression. Le corporate est en soutien et non en contrôle.

Le projet a donc échoué en Chine, mais a été récupéré en Europe. Le choix d’investir le marché européen est étonnant : le véhicule avait été pensé pour la Chine, sous le radar.

On a ici deux modes de management opposé :
- Management classique : design to cost, le design vise un objectif de prix.
- L’effectuation : la définition de la cible fait partie du processus.

L’électrification automobile est une innovation qui ne vient ni des clients, ni des constructeurs, mais de la réglementation. Il y a une innovation administrée car elle vient des normes d’émission de CO2. La compétition industrielle est mondiale, mais les réglementations sont très diverses selon les pays ou régions (Chine, Europe et EEUU). Pour un constructeur mondial c’est un problème de savoir comment se développer.

La régulation chinoise est un « darwinisme administré », avec un fort dirigisme et la volonté de créer des champions nationaux. Il y a une démarche systémique, la volonté aussi d’agir sur l’ensemble de la filière : développement d’une industrie de la batterie. Capacité d’activer des variables pour améliorer la performance des véhicules. Mobiliser des sommes importantes afin de renforcer la filière et faire évoluer les règles du jeu.

La régulation européenne est une « fair competition ». Neutralité technologique, souveraineté des pays membres. Seulement, le diesel gate en 2015 marque accélération de l’électrification et vers une politique industrielle plus affirmée.

La Chine est très largement en tête dans le parc de véhicules et les ventes. Dans ce pays, il y a eu une victoire du VE à batterie. En Chine on compte 500 constructeurs de VE enregistrés en 2019. En Europe, seulement les constructeurs établis fabriquent des VE, à part Tesla.

Comment réussir un projet en contexte d’alliance multiculturelle ? Les coopérations inter-firmes échouent souvent. Ici, le périmètre du projet donne une facilité d’intégration stratégique et culturelle forte. Il s’agissait d’une entité définie comme entreprise, ce qui permet d’intégrer des équipes très différentes.

Renault a expérimenté le management de lignée : gérer non seulement un projet mais une continuité de projets, ce qui permet de capitaliser la suite de projets.

La réussite dépend de capacités difficilement reproductibles. Est-ce que ceci explique le fait que les constructeurs occidentaux n’aient pas investi le créneau de la Dacia Spring ?

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