Bipolarité Europe/Amérique du Nord de Stellantis: atout ou handicap?

La présentation des résultats du premier trimestre d’activité de Stellantis fait ressortir avec éclat ce que l’on pressentait déjà : l’entité est tiraillée comme FCA l’était entre un pôle américain et un pôle européen. L’un et l’autre n’appellent pas les mêmes produits et les mêmes technologies et dès lors les synergies attendues peinent à se dessiner. Si la question est une vieille question qu’ont rencontré très tôt Ford et GM, elle se pose en des termes nouveaux en 2021 car d’autres ont à gérer un pôle européen et un pôle chinois et cela paraît moins malaisé.

Le premier trimestre presqu’entier de Stellantis nous a donné en ce début mai une incarnation de ce nouveau groupe et permis d’en saisir l’originalité.
En effet, en 2021, les autres très grands groupes mondiaux sont, à l’instar de Volkswagen ou GM, marqués par une bipolarité Chine-marché domestique, Stellantis – Florence Lagarde le soulignait jeudi – est une entreprise principalement américano-européenne. Dès lors que les intentions affichées par les dirigeants des deux entreprises aujourd’hui réunies sont de faire de l’ensemble ainsi constitué un compétiteur apte à faire à l’avenir au moins aussi bien que les autres très grands, la question des fameuses synergies mérite d’être posée sur la base de ce constat : la bipolarité de Stellantis est-elle un atout ou un handicap pour bénéficier des fameux effets de taille ?
 
La question n’est pas complètement nouvelle puisque le profil de Stellantis en 2021 est au fond celui qui a caractérisé pendant des décennies les deux constructeurs américains : ils devaient faire coexister dans la même entreprise – et/ou tenter de trouver des synergies entre – une division nord-américaine et une division européenne.
Si l’on a en tête aujourd’hui les dernières décennies où l’exercice s’est révélé très périlleux et a rendu récurrente la question du désengagement de l’Europe chez les Américains, il faut se souvenir ici que, pour GM comme pour Ford, l’aventure européenne n’a pas toujours été un désastre et que, au contraire, durant les décennies 70 et 80, les deux américains sont de bons constructeurs européens et sont même plutôt moteur dans le processus d’intégration européenne.
Néanmoins, l’histoire des aventures européennes de GM comme de Ford montre combien cette bipolarité – que Chrysler a tenté autrefois avant d’y renoncer pour revendre ses activités européennes à PSA en 1978- est difficile à organiser et à gérer de manière stable et équilibrée.
 
Les chiffres que Stellantis fournit concernant son activité au premier trimestre 2021 permettent de prendre la mesure de cette difficulté. En effet, en raisonnant en "pro forma" - c’est-à-dire en faisant comme si le groupe Stellantis n’avait pas été formé officiellement le 17 janvier mais le 1er janvier -, son chiffre d’affaires s’établirait à 37 milliards d’euros dont 16 assurés par l’Europe et 15,9 par l’Amérique du Nord. Les cinq milliards restants renvoient principalement aux activités sud-américaines (2,1 milliards) auxquelles il faut adjoindre Maserati (400 millions) et un "reste du monde" (Moyen Orient et Afrique et Chine, Inde et Asie Pacifique pesant respectivement 1,3 milliard et 900 millions).
 
Les 16 milliards d’euros assurés par les marques en Europe correspondent à 823.000 véhicules vendus et les 15,9 américains à 451.000. La valeur unitaire des véhicules vendus en Europe ressort ainsi à 19.440 euros alors qu’elle est de 35.255 euros en Amérique du Nord. Ajoutons que en Amérique du Sud où la Fiat Strada connait un remarquable succès, le chiffre d’affaires par véhicule vendu est de 11.110 euros.
 
Ceci signifie que, en l’état actuel du groupe Stellantis, les activités qui cohabitent au sein de Stellantis et qui sont toutes plutôt prospères sont plutôt distinctes : ce ne sont ni les mêmes produits ni même les mêmes marques qui incarnent la performance du groupe dans les différentes régions du monde. Jeep est l’exception.
 
Pour le reste, Chrysler, Dodge et RAM n’existent qu’en Amérique du Nord. Opel n’existe plus qu’en Europe et ce n’est pas très loin d’être vrai de Peugeot, Citroën et DS. Fiat fait le succès de Stellantis en Amérique du Sud mais avec une Strada qui est un produit adapté au marché local et sans la carrière "globale" prévue. La question aujourd’hui pour Stellantis est de savoir s’il est souhaitable et possible de passer d’un groupe qui, à l’instar de FCA ces dernières années, gère un portefeuille de marques, de produits et de risques pays pour maximiser sa profitabilité d’exercice en exercice à un groupe industriel et technologique automobile qui développe et partage des technologies, des plateformes et des produits qui puisse convaincre sur des marchés où ses marques doivent se positionner autour de 35.000, de 20.000 et de 10.000 euros. 
 
D’une certaine manière, tous les groupes, dès lors qu’ils sont présents en Amérique du Nord, ont à se poser cette question et, en général, cela conduit, pour l’essentiel de l’activité nord-américaine, à renoncer à faire jouer les synergies. Typiquement, dans l’Alliance Renault-Nissan, ce que Nissan fait pour l’Amérique du Nord n’intéresse pas Renault. De la même manière, ce que l’on va trouver sous la marque Buick en Chine ne sera pas ce que l’on y trouve sous la même marque aux Etats-Unis mais des produits conçus pour l’Europe par Opel.
 
Des constructeurs comme Toyota, Honda et Hyundai-Kia pour lesquels l’Amérique du Nord est très importante acceptent ainsi tous l’exotisme américain et – comme GM ou Ford – renoncent à intégrer leurs produits et plateformes développés pour ce continent dans leurs stratégies globales. Ceci permet d’être performants et convainquant aux Etats-Unis et au Canada.
Ceci ne permet pas de faire jouer les fameuses synergies revendiquées et dès lors additionner - comme VW - 4 millions de véhicules vendus en Chine et 4 millions de véhicules vendus en Europe semble autrement plus porteur de performances économiques que d’additionner – comme GM - 4 millions de véhicules vendus en Chine et 2,5 millions de véhicules vendus aux Etats-Unis.
 
Dans un cas, les 8 millions de véhicules sont à peu près les mêmes et la stratégie du constructeur est globale. Dans l’autre, il est impératif que les régions soient très autonomes pour différencier les offres et la stratégie du constructeur est "multi-domestique".
 
Par nécessité GM a, au fil des décennies, géré ses divisions en les laissant prendre vis-à-vis du siège américain une autonomie relativement importante. Cela a pu être le cas de GM Europe avec Opel et Vauxhall lorsque la division se portait bien. C’est assez largement le cas semble-t-il aujourd’hui de GM Chine qui a su développer des marques chinoises comme Baojun ou Wuling qui depuis cinq ou six ans maintiennent GM tout en haut du classement des constructeurs en Chine aux côtés de VW.
 
D’une autre manière, la nécessité pour les constructeurs japonais ou coréens de sortir d’Asie pour assurer leur expansion leur a conféré une réelle aptitude à trouver le bon réglage entre centralisation et autonomie régionale. VW ne s’est guère posé cette question et est resté un groupe très centralisé et très globalisé. Il n’y a donc pas de recette infaillible pour réussir cette quadrature du cercle qui consiste à faire face à des marchés extrêmement hétérogènes tout en tentant de faire jouer le plus possible les effets de taille et donc les synergies.
 
PSA a plutôt un fonctionnement et une manière de gérer ses ingénieries et ses marques qui s’apparentent à celle de VW. Fiat a laissé sa branche brésilienne prendre pas mal de champ par rapport à Turin. Chrysler n’a aucune culture internationale. Tout reste à faire aujourd’hui pour ce groupe qui n’en est pas un. Le fait de devoir vivre la pire des bipolarités (Amérique du Nord / Europe) pousse plutôt à jouer l’autonomie régionale.
 
La nécessité d’électrifier à marche forcée partout dans le monde appelle davantage une stratégie globale qui, à l’instar de ce que fait VW, permet que les mêmes technologies contribuent à la performance des activités d’un pôle et de l’autre.

Stellantis va devoir en peu de mois devenir un constructeur et non plus l’espèce de conglomérat qui nous a présenté ses premiers résultats.  

10/5/2021

La chronique de Bernard Jullien est aussi sur www.autoactu.com.

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