BALCET, WANG, ZHANG - Nouvelles tendances et stratégies des constructeurs automobiles chinois : le cas de Geely

Le séminaire donné par les professeurs Balcet (Uni Turin), Wang (EMLyon) et Zhang (Rollins College) a constitué une introduction intéressante et complète au livre à paraître des auteurs, Geely Drives Out : The Rise of the New Chinese Automaker in the Global Landscape (World Scientific, 2021). En illustrant le cas fascinant de l'entreprise automobile montante, en le plaçant dans le contexte plus large du développement de l'industrie automobile chinoise et en analysant les défis liés à son intégration mondiale, la présentation nous a définitivement encouragés à nous emparer du volume et à en découvrir davantage.

 

L'histoire de Geely est particulière non seulement pour son expansion et sa diversification rapides, qui ont permis à la société de s'établir comme l'un des holdings transnationaux les plus compétitifs opérant sur le marché mondial de l'automobile aujourd'hui, mais aussi pour sa propre trajectoire en tant qu'entreprise privée dans le cadre du scénario chinois. Son succès semble avoir été brillamment motivé par l'esprit d'entreprise audacieux de son fondateur, Li Shufu, dont le parcours personnel est également décrit dans le livre. Décrit comme un "entrepreneur de base", doté d'une attitude proactive, innovante et risquée, M. Shufu a rapidement réussi à faire passer ses actifs des caméras aux réfrigérateurs, aux motocyclettes et finalement aux voitures. On dit de lui qu'il a su combiner des compétences techniques, un sens aigu des médias et la capacité de ‘navigate China’s political waters’  en faveur de ses propres réalisations. En effet, l'histoire de l'entreprise est étroitement liée à l'ascension impressionnante de son dirigeant. Si le livre suit le cas de Geely tel qu'il se déroulait avant la crise COVID-19, la pandémie pourrait en fait représenter une opportunité pour l'entreprise de se développer encore davantage, étant donné l'électrification accélérée qui a récemment marqué l'industrie et l'avantage compétitif de Geely dans ce domaine.

 

Pour replacer le cas dans un contexte plus large, la présentation a inclus un aperçu détaillé du développement de l'industrie automobile chinoise, dans une perspective historique. Elle est passée par ses principales phases (1950-70/ 1979-2000/ 2001-2020/ 2020 et au-delà), de sa phase d'industrie naissante pendant la période de la guerre froide, en passant par sa première ouverture et la création des premières JV avec des sociétés étrangères (VW, GM et constructeurs automobiles japonais), jusqu'à sa pénétration progressive des marchés mondiaux et l'acquisition d'un leadership de renommée mondiale tant en matière de production que de ventes. Actuellement, l'industrie automobile chinoise se caractérise par une forte ambition de devenir un leader mondial dans la fabrication de voitures intelligentes. Dans le cadre de sa stratégie de mondialisation, les auteurs soulignent comment la Chine a pu progresser en termes de conception et d'ingénierie grâce à l'apprentissage par la pratique et à l'assimilation et la recombinaison de connaissances étrangères. En ce qui concerne les cadres institutionnels et la propriété des entreprises, l'objectif d'intégration mondiale de l'industrie automobile en pleine croissance s'est également accompagné d'une diversification progressive des entreprises et des acteurs institutionnels, un nombre croissant d'entreprises privées et de sociétés internationales se rangeant du côté des entreprises d'État établies. Aujourd'hui, la diversification des acteurs opérant sur le marché automobile peut être considérée comme ayant conduit à une fragmentation substantielle, avec jusqu'à 90 constructeurs automobiles différents opérant dans le pays (voir la présentation). Ceux-ci sont répartis autour de six grands pôles industriels, où les niveaux 2 et 3 se sont développés aux côtés des équipementiers et des grands fournisseurs de composants de niveau 1. Un développement relativement équilibré de la chaîne d'approvisionnement a été favorisé par les politiques de contenu local et les initiatives de création de grappes.

 

Pour en revenir au cas Geely, la présentation - et le livre - illustrent sa trajectoire réussie en nous fournissant une foule d'informations, de faits et de détails. En partant de la création de l'entreprise en 1986, les auteurs nous parlent de la diversification progressive de ses produits et de son expansion commerciale (des motocyclettes à la production de voitures bas de gamme, en passant par des modèles plus sophistiqués) et de la manière dont cela a été réalisé grâce à une rétro-ingénierie intelligente. En dix ans d'expansion constante (2009-2019), une étape importante a été l'acquisition par Geely de la Volvo suédoise en 2010. Cela a marqué une véritable transformation de l'entreprise, et un véritable décollage sur les marchés internationaux. Aujourd'hui, Geely peut être considéré comme un véritable holding multinational, avec une présence mondiale et de multiples implantations, dont 4 usines de moteurs, 2 usines de transmission, 5 usines de composants, 4 institutions universitaires et un institut de recherche. Au fil du temps, l'acquisition progressive de marques étrangères (dont récemment Proton et Lotus, entre autres) et de partenaires s'est accompagnée d'un élargissement de la mission et du développement de la marque - l'idée étant de passer de la production de“affordable cars for ordinary people”, à “refined cars for everyone,” tout en fabriquant“the safest, most environmentfriendly and most energy-efficient vehicles.”. En effet, cette dernière déclaration témoigne clairement de l'ambition de l'entreprise de devenir un leader dans l'électrification croissante de l'industrie automobile mondiale.

 

L'émergence de Geely en tant qu'acteur multinational, selon l'analyse des auteurs, a été principalement influencée par deux facteurs clés : 1) l'objectif combiné d'accéder à de nouveaux marchés dans les pays en développement et aux nouvelles technologies dans les économies les plus avancées ; 2) la tentative constante de ramener les nouvelles technologies et le savoir-faire "chez nous", afin de s'orienter vers des produits haut de gamme et des segments à plus forte valeur ajoutée et plus rentables. Dans l'ensemble, Geely a poursuivi une stratégie de recherche d'actifs à long terme, suivant deux orientations principales : d'une part, l'objectif de rattrapage technologique (à réaliser par l'ingénierie inverse et l'acquisition étrangère, plutôt que par JVs) ; d'autre part, l'ambition d'acquérir une dimension multinationale (y compris une orientation importante vers l'exportation, l'objectif d'établir des usines d'assemblage étrangères et des plans de fusion et d'acquisition). Dans ce dernier cas, la participation initiale à London Taxi (2006) et l'acquisition ultérieure de Volvo (2010) ont constitué des étapes clés vers l'intégration mondiale. Plus récemment, l'acquisition de la start-up électrique britannique Emerald Automotive (2014) a montré l'intention de Geely d'acquérir une position dominante dans le processus d'électrification de l'industrie automobile mondiale.

 

S'inscrivant dans la stratégie de recherche d'actifs à long terme de Geely, l'acquisition de Volvo en 2010 a constitué un tournant crucial dans la trajectoire multinationale de l'entreprise. Après de longues négociations (2002-2010), les deux sociétés ont d'abord été maintenues séparées et autonomes ("Volvo is Volvo, Geely is Geely"), pour ensuite s'engager dans un processus de convergence et d'intégration technologiques (après 2013). Balcet, Wang et Zhang décrivent le cas en détail, fournissant de riches informations sur les difficultés initiales qui ont accompagné les opérations de fusion (allant des différences interculturelles à la méfiance reçue par la société civile, les syndicats et les décideurs politiques, sceptiques quant à l'impact social que le processus pourrait avoir, notamment en termes de modèles d'emploi), jusqu'à l'expansion réelle qui en a découlé, avec une croissance globale en termes de production, d'actifs technologiques, de base financière et d'emploi. À cet égard, ils soulignent l'approche gradualiste et pragmatique que Geely a toujours maintenue, et qui a permis à l'entreprise de prospérer au point de devenir le holding mondial qu'elle est aujourd'hui. En fin de compte, disent-ils, les opérations de fusion se sont avérées bénéfiques pour les deux acteurs, Geely ayant accru son profil international et acquis des actifs et des technologies à l'étranger, et Volvo ayant retrouvé sa rentabilité après un déclin prolongé. Le partenariat a également conduit à la création de deux centres d'innovation et de R&D, l'un en Chine (Jiading, 2011) et l'autre en Suède (CEVT, Gothebörg, 2013), dans le but de créer à terme [1]une plateforme commune.

 

 

Pour ce qui est de l'avenir, Geely semble viser de nouveaux marchés et de nouvelles marques, dans le but de poursuivre son expansion mondiale. C'est dans cette optique qu'il faut voir la récente prise de participation dans le groupe Daimler, et l'intérêt de l'entreprise pour les segments des voitures haut de gamme et des voitures smart. De même, la relation continue avec London Taxi et le dernier investissement dans les marques asiatiques Proton et Lotus, s'inscrivent dans la même trajectoire stratégique. En outre, Geely explore clairement de nouvelles solutions de mobilité, y compris quatre services différents (véhicules électriques à faible vitesse, véhicules électriques économiques, voitures de gamme moyenne, voitures haut de gamme), des innovations progressives (connexion entre le train à grande vitesse et les services de remorquage, plus le lancement de satellites en orbite basse pour le service de positionnement de haute précision) et radicales (train à ultra-sons et deux voitures volantes). En effet, cela fait partie d'un passage clair de la "asset-seeking" à une véritable stratégie de ‘asset-creation’, que vous trouverez largement illustrée dans le livre.

 

Du point de vue de GERPISA, les travaux présentés ici ont suscité une discussion intéressante et de grande envergure, qui se poursuivra certainement au cours des prochaines années. Des questions ont été soulevées autour du modèle de développement industriel chinois, plus largement, sur la compétitivité globale de l'industrie automobile chinoise, et sur le cas Geely plus spécifiquement.

 

Elles ont porté, entre autres, sur les points suivants

 

·       Le rôle des entreprises privées dans le développement industriel de la Chine

·       Le modèle de développement industriel chinois: relations entre les OEM et les fournisseurs, stratégies de sourcing et de développement des fournisseurs ;

·       Le modèle de modernisation de Geely, des voitures affordable aux voitures refined : quels en ont été les principaux moteurs ?

·       Relations de travail et modèles d'emploi chez Geely

·       Évolution de l'emploi en Suède et en Chine après l'acquisition de Volvo

·       Le modèle de Geely en matière d'entrepreneuriat, de gouvernance et de gestion financière

·       Le nouveau programme "Battery as a Service" de Geely qui remplace les batteries par des VE ? 

·       Le mode de financement de l'acquisition de Volvo : principales sources financières et modèle de financement

·       La possibilité que Geely partage la plate-forme CMA développée

·       La relation entre Geely, en tant qu'entreprise privée, et le gouvernement - quel niveau de soutien ?

·       Type et niveau d'investissement concernant les nouveaux services de mobilité

·       La manière dont la coopération en matière de R&D a permis des transferts et des mises à niveau technologiques

·       Profil et compétitivité des ingénieurs de Geely (par rapport à BYD, par exemple).

 

Le séminaire a été enregistré et est disponible en ligne : http://gerpisa.org/node/6172  

 

 

 

 

 

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