Les mutations du "modèle productif" Toyota

Depuis la publication du toyotisme en 1999 et celle des modèles productifs en 2000 de Robert Boyer et Michel Freyssenet, Toyota a beaucoup changé. D’après ces deux études, le modèle toyotien, dont la stratégie de profit était caractérisée par la « réduction permanente des coûts », consistait principalement en quatre composants : une stratégie de produits basée sur des produits classiques, bien équipés, sans diversité excessive ; une organisation productive en juste-à-temps (système de production de Toyota) réputée notamment pour l’« autonomisation » et le « kanban » ; un salaire dépendant de la réalisation des objectifs de productivité horaire ; et la fraternité avec les fournisseurs.

Ce modèle original a été remis en cause et modifié lors la « crise du travail » aux alentours de 1990, ce que nos deux livres ont expliqué. Mais depuis, Toyota connaîtrait une mutation importante, au point qu’il est permis de se demander si le Toyota d’aujourd’hui correspond au Toyota scruté et décrit il y a vingt ans.

 

La stratégie de produits de Toyota s’oriente vers des produits innovants et propres depuis le lancement de sa première voiture hybride, la Prius, en 1997, jusqu’à la première voiture à pile à hydrogène, la Miraï, commercialisée en 2014. L’organisation productive en juste-à-temps et le kaïzen restent toujours respectés alors que la gestion de la productivité et le système de salaires ont quitté le système créé par Taïichi Ohno : la rémunération proportionnelle à la productivité ne change plus d’un mois à l’autre, étant fixée pour une année, et révisée en fonction de gains de productivité de l’année précédente.

La structure de l’entreprise a été transformée en 2016, d’une organisation basée sur les fonctions en organisation basée sur les produits, consistant en sept compagnies internes : R&D et ingénierie avancés ; voitures de bas de gamme ; voitures de moyenne gamme ; véhicules utilitaires ; Lexus ; groupe motopropulseur (power train systems) ; et TIC (Connected Company), avec le démantèlement du centre de développement de produits dont l’organisation matricielle dans le développement de produits était bien connue…

 

Mesurer la profondeur d’une telle mutation en cours paraît certes difficile, mais nous pourrions caractériser la stratégie de profit actuelle de Toyota par : 

Ce faisant, nous essayons de comprendre la magnitude de la mutation qu’on peut observer chez Toyota.