Avril : PSA à la croisée des chemins

Il y a deux ans lorsque l’accord qui s’était négocié fin 2013 avait été scellé, l’Etat et Dongfeng avait acquis 14% du capital pour 800 millions d’euros chacun. Aujourd’hui, la capitalisation de PSA est de 11,77 milliards d’euros et en détenir 14% signifie donc qu’on est à la tête d’un capital de 1,65 milliard. Il n’est certes pas question aujourd’hui pour l’Etat de céder ses titres mais il n’en reste pas moins que, pour l’Agence des Participations de l’Etat, l’opération est plutôt enviable. Elle le serait même plus encore si l’affaire Volkswagen n’était pas passée par là et n’avait pas fait dégringoler le titre qui a valu jusqu’à 19,70 euros en mai dernier aux alentours de 15 euros aujourd’hui.

 

La publication la semaine dernière du "document de référence" - incluant le rapport financier annuel - de PSA aura précédé d’une semaine environ la présentation par Carlos Tavares mardi 5 avril du plan stratégique qui succèdera à l’actuel plan "Back in the Race" et qui aura pour nom "Push to Pass".
Des 335 pages du document, on a surtout retenu les 5 (pp. 132 à 137) qui concernent la "rémunération des membres du directoire". La lecture des 330 autres permet de cerner à la fois ce qui a été fait pour parvenir au rétablissement que l’on sait et de saisir le chemin qui reste à parcourir et que devra baliser le plan que Carlos Tavares présentera mardi.

 

Les principales dimensions de Back in the Race sont reprises principalement dans deux passages clés (1). Le document indique à ce sujet que le suivi de la feuille de route que s’était donné la Direction comportait "trois éléments de mesure :
1) un free cash flow opérationnel Groupe positif et récurrent au plus tard d’ici à 2016,
2) un free cash flow opérationnel Groupe cumulé de 2 milliards d’euros sur la période 2016-2018 
3) une marge opérationnelle de 2 % pour la division Automobile à l’horizon 2018, avec un objectif de 5 % lors du prochain plan à moyen terme, 2019-2023".

Le fait que PSA soit très en avance sur ledit plan qui courait jusqu’en 2018 ressort alors clairement "à travers trois chiffres :
1) 6 milliards d’euros de free cash flow opérationnel ont été générés sur les 2 années du plan Back in the Race ;
2) à fin 2015, le Groupe disposait de près de 5 milliards d’euros de cash net ;
3) l’activité automobile dégage une marge opérationnelle de 5 %."

 

Cette réussite est référée à la faculté qu’a eue l’entreprise de progresser significativement vers l’atteinte de ses 4 objectifs opérationnels majeurs qui étaient :
1) de mieux positionner les marques les unes par rapport aux autres et d’accroître leur "pricing power" ;
2) de mieux cibler les modèles et l’offre de technologies et de prestations mondialement ;
3) d’assurer une croissance rentable à l’international ;
4) d’accroître la compétitivité et d’abaisser très significativement le point mort.

 

A la lecture du rapport, on perçoit très clairement que, en termes de nombre de modèles comme en termes de volumes produits ou de marchés ciblés, la période écoulée a été dominée par les deux derniers points : volumes et chiffres d’affaire ont peu varié en 2015 mais le travail de rationalisation et d’acculturation économique des équipes en charge de toutes les fonctions a été considérable.
A l’instar de ce qu’on a constaté en Russie, en Amérique Latine et, dans une moindre mesure, en Chine, PSA n’a pas hésité à traduire son troisième objectif en réduisant la voilure lorsque la défense des volumes aurait impliqué d’importantes pertes.

 

Comme y insiste de manière assez convaincante toute la partie consacrée à la gestion des risques opérationnels (2), ce travail a été conduit en veillant à ne se fragiliser face à aucun des défis majeurs qui concernent l’entreprise.
Mais, comme on le perçoit à la lecture des développements consacrés à la R et D (3), l’entreprise a dû ces deux dernières années plus chercher à ne pas se dégarnir trop qu’à passer à l’offensive. 
Comme on le perçoit lorsque l’on passe en revue les ventes des différents modèles de la gamme VP de Citroën et de DS, rares ont été les modèles qui ont connu une vraie croissance (C4 Cactus et C3-XR), nombreux ont été ceux que leur vieillissement a exposé à la fatalité de la décroissance.

 

On comprend fort bien pourquoi les deux exercices écoulés ont été gérés de la sorte comme on saisit bien pourquoi les analystes et les marchés ont tant aimé cette phase.
On saisit du même coup que la phase qui s’ouvre va exiger de réinvestir et de refaire des choix stratégiques clairs, sur le plan des marchés cibles à l’international, de la politique produit et des technologies. Dans une telle phase, on ne cherche plus seulement à se prémunir contre les risques, on est conduit à en prendre de nouveaux. Les analystes comme les marchés sont moins friands des valeurs qui portent ces dynamiques, plus difficiles à décrypter.

 

Ce sera toute la difficulté de l’exercice auquel se livrera Carlos Tavares mardi que de rassurer ce monde là tout en redonnant à ses équipes l’élan nécessaire pour repasser à l’offensive.
L’exercice sera d’autant plus difficile qu’il devra être accompli alors même que, si l’on reprend les 4 objectifs opérationnels de Back in the Race, les deux premiers restent en partie théoriques. Sous ce rapport, le lancement de 28 produits annoncés à SevelNord le 30 mars pour les 6 prochaines années sera l’épreuve de vérité pour la fameuse stratégie de repositionnement de Citroën dont l’offre doit cesser enfin de cannibaliser celle de Peugeot.
Dans la même perspective, les synergies annoncées avec Dongfeng et, en particulier, celles liées, à terme, à la nouvelle plateforme CMP et, d’ores et déjà, au lancement par Dongfeng en 2015, sous sa marque Fengshen, d’un modèle issu de la collaboration restent en devenir (4).
 

(1) pp. 19 et s. et pp. 161 et s.
(2) pp. 20 et s. et une large part de la partie consacrée à la RSE.
(3) pp. 154 et s.
(4) Lire pp. 157-158.