GM : un numéro 1 fragile pour une industrie mondiale à la croisée des chemins

La publication des résultats de GM au troisième trimestre 2011 a, de manière très significative, donné lieu à des commentaires et des titres très contrastés. En effet, d’un côté, GM redevient clairement le numéro 1 mondial avec 6,79 millions de véhicules sur les 9 premiers mois et Toyota qui avait pris la tête en 2008 rend aujourd’hui à GM plus d’un million de véhicule alors que VW est à 6,11. D’un autre côté, par rapport à 2010, les profits de GM sont en retrait de 12%.

Comme le souligne le Wall Street Journal, il est frappant de constater que GM est en 2011 dans une position symétrique de celle que l’on s’était habitué à constater du temps de "l’ancien GM" : les profits se font aux Etats-Unis et, accessoirement, en Chine; les opérations internationales sont plus problématiques et ce n’est plus seulement l’Europe qui tire les résultats vers le bas, l’Amérique du Sud, la Russie et l’Inde sont également problématiques. Les problèmes de change sont à l’origine d’une partie des problèmes mais c’est aussi l’orientation de beaucoup de ces marchés vers des véhicules modernes et moins chers qui causent les pertes de GM.

L’interprétation de ces résultats est effectivement ambiguë. GM a vendu sur les trois premiers trimestres plus de 2 millions de voitures aux Etats Unis sous les quatre marques qui lui restent. Le profit réalisé au troisième trimestre sur chacun des 740 000 véhicules assemblés en Amérique du Nord a été de 2979 $ (contre 2300 pour les 656000 assemblés par Ford le même trimestre). Ceci signifie que GM a reconstitué sa "base domestique" dans une phase où le marché se recentrait sur les "cars" qui étaient devenues le domaine des constructeurs japonais. Dès lors que s’ajoutent à ces 2 millions de véhicules vendus aux Etats-Unis en position de leader sur le marché, presqu’autant de véhicules vendus en Chine à travers la JV avec SAIC également très bien placée dans la hiérarchie des acteurs chinois, les résultats de GM semblent indiquer que le socle est solide et que les moyens de contrer VW et de restructurer les opérations européennes, sud-américaines, russes ou indiennes pour cela sont là.

Une autre interprétation est toutefois possible. Elle consiste à souligner que GM réussit en 2011 là où il est relativement facile de réussir parce que le marché est assez tolérant et/ou protégé ou que ses positions sont dominantes mais peine dès que la concurrence s’avive et appelle des politiques produits plus spécifiques et innovantes et une forme d’excellence opérationnelle. L’Europe, en tant que marché mûr le plus ouvert et exigeant, fait alors figure de test et le fait que – comme le souligne encore le WSJ - GM y ait perdu depuis 1999, plus de 13 milliards de $ et y perde encore 292 millions de $ au troisième trimestre 2011 se lit alors comme le signe patent des insuffisances persistantes de GM. Le Brésil et l’Amérique du Sud qui sont des théâtres de confrontation clé pour les constructeurs mondiaux où les européens (Fiat, VW et Renault désormais) réussissent plutôt mieux que les autres et où GM réalise des pertes malgré sa très bonne implantation renverraient alors aux mêmes difficultés fondamentales à inventer des solutions adaptées et/ou à restructurer ses opérations lorsque de nouvelles exigences doivent être intégrées.

De ce point de vue, la Chine où l’appétit d’automobile a ces dernières années paru insatiable ressemblait jusqu’ici davantage aux Etats-Unis qu’à l’Europe ou au Brésil : on pouvait y vendre assez cher des produits relativement moyens à condition d’avoir fait les efforts minimaux pour les siniser et adossé ses activités aux acteurs locaux les plus puissants et/ou les mieux soutenus politiquement. Si, comme cela semble se dessiner, on rentre désormais dans une phase où la croissance marque le pas et où les exigences de sinisation et de descente en gamme se combinent pour restructurer le marché, alors il ne faudra plus seulement être là et être à même d’investir lourdement. Il faudra encore être pourvoyeur intelligent de solutions adaptées à un contexte nouveau et cet environnement sera beaucoup plus sélectif que celui dans lequel ont vécu en Chine les grands investisseurs mondiaux. GM rencontrerait alors en Chine les difficultés qui sont les siennes en Amérique du Sud ou en Europe.

Ainsi, l’ambiguïté des résultats de GM pour les neuf premiers mois 2011 synthétise assez bien celle de la vraie/fausse sortie de crise que nous vivons depuis le second semestre 2010 : alors que l’on se plaisait à dire au cœur de la crise que le monde d’après ne ressemblerait pas au monde d’avant, les 18 mois passés ont pour l’essentiel été placé sous le signe du "business as usual" ; la nécessité d’engager de profondes mutations pour faire face d’un côté à des exigences environnementales beaucoup plus contraignantes et de l’autre à des marchés émergents qui n’entendent pas s’offrir sans conditions à des multinationales qui se contenteraient de venir y reproduire ce qu’elles ont déjà fait – en matière de produits et de process – ailleurs a paru s’éloigner. On était en 2010/2011 tellement heureux de ne pas être mort que l’on avait oublié un peu vite que ces mutations restent profondément incontournables. GM - avec ses profits retrouvés aux Etats-Unis - n’est pas – loin s’en faut - entièrement démuni pour les engager mais il paraît clair que l’américain ne les avait guère préparées avant la crise et que – pour GM comme pour bien d’autres - elles restent largement à négocier aujourd’hui.