Renault : racines du traumatisme et conditions de son dépassement

La semaine passée s’est ouverte avec l’épilogue provisoire que le conseil d'administration de Renault a donné à la piteuse affaire dont bruissaient les médias depuis plus de trois mois : Ghosn est préservé et Pelata sacrifié avec les trois membres de la direction les plus directement impliqués dans le dossier. Les problèmes managériaux sous-jacents identifiés par le Comité d’audit vont, promet-on, être rapidement traité avec la plus grande attention afin que tout soit fait pour qu’un tel épisode soit à l’avenir impossible et que le traumatisme et le malaise créés puissent se résorber rapidement.

Les trois questions qui se posent aujourd’hui sont
1) celle de savoir si le limogeage du seul Pelata est une réponse appropriée,
2) celle des racines du mal c’est à dire du "système" qui a accouché de cette monstrueuse décision,
3) celle des "réparations" c’est à dire de la capacité du top-management à retrouver la confiance du management intermédiaire et de l’ensemble des salariés.

1) Fallait-il préserver Ghosn ?
Le Monde rapportait vendredi que le syndicat Sud avait détourné le slogan de l’entreprise Renault "Drive the Change" en "Change the Driver" et regretté -comme Laurence Parisot – que l’on ait fait dans la demi-mesure. De manière générale, ce qui ressort des réactions est que, en externe, on ne comprend guère que celui qui s’est aussi clairement engagé dans le dossier et a été à l’origine du recrutement des principaux accusateurs s’en sorte indemne et soit chargé in fine de réformer un système qui, fondamentalement, est celui qu’il a mis en place. En interne, selon ce que l’on peut en savoir, la situation est plutôt pire car, pour les syndicats comme pour les équipes de Guyancourt, Pelata était plutôt celui qui connaissait "la boutique" et les dossiers alors que Ghosn n’a guère cette légitimité étant données les distances que sa double fonction met entre lui et l’opérationnel.

La décision ne s’explique dès lors que si l’on tient compte du contexte particulier qui est celui de l’Alliance et du rôle très spécifique que tient Ghosn pour faire tenir ensemble l’attelage et pour lui faire prendre un certain nombre de virages stratégiques majeurs. La force de Ghosn est sa capacité de conviction et de séduction dans des contextes politiques et culturels très hétérogènes : du Japon en Israël, de Moscou à Tanger, de Paris à Rio, il sait convaincre les politiques qu’il n’y a pas de meilleure option que de travailler avec lui et Renault-Nissan. Du point de vue du gouvernement, probablement préoccupé par le rééquilibrage au sein de l’Alliance et la difficulté qu’il peut y avoir à l’obtenir des japonais, la "real politique" imposait de garder Ghosn et de profiter sans doute de son affaiblissement relatif pour lui assigner une lettre de mission qu’il aurait eu du mal à accepter à une autre époque.

Ainsi très difficile à défendre "politiquement", la décision peut être judicieuse si le Yalta qui lie les deux partenaires en est affecté et que, en termes de volumes produits mondialement et de profits dégagés on puisse progressivement revenir à davantage de parité.

2) Comment en est-on arrivé là ?
Au delà des faits, de révélation en révélation, est apparue une forme d’enfermement sur lui même d’un cercle dirigeant entourant Ghosn. Le fait que la nature de l’affaire imposait le secret ne peut ici masquer l’isolement relatif de ce cercle par rapport au reste de l’entreprise qui semble avoir privé le processus de décision des "forces de rappel" à la loi et à la réalité dont il a besoin. Réelle ou supposée, cette manière de se poser vis à vis des salariés, des managers opérationnels ou du gouvernement comme étant au dessus des lois et seul capable de comprendre les dures lois des affaires et de la concurrence mondiale et d’exprimer ainsi vis à vis du reste du monde une espèce de défiance vaguement méprisante a, en français, un nom : la suffisance. Elle renvoie, chez Renault en 2011, à une coupure qui semble s’être opérée entre le top management et le reste de l’entreprise pour deux raisons majeures.
La première est liée à la volonté de rupture entre l’ère Schweitzer et la sienne manifestée fortement par Ghosn à son arrivée. Le discours subliminal porté par le plan 2009 et incarné par la reconfiguration progressive des équipes était que ni la globalisation, ni l’ampleur des défis, efforts et changements à accomplir, ni les potentialités de l’Alliance n’avaient été suffisamment transformées en pressions opérationnelles par l’équipe précédente. En voulant préserver une forme de continuité, celle-ci aurait perdu du temps et laissé croire aux salariés qu’ils travaillaient suffisamment ou suffisamment bien. En doublant les organisations fonctionnelles par des organisations transversales, en challengeant assez systématiquement les pratiques Renault et les pratiques Nissan, le management a alors mis chacun dans un inconfort relatif et une insécurité qui se voulaient vertueux. Ils l’ont été souvent mais ont aussi généré une pression terrible et le sentiment d’un gâchis pour des équipes qui s’étaient mobilisées de longue date sur des projets dont on venait leur dire qu’ils étaient d’un piètre intérêt.
La seconde est liée à la stratégie qui s’est dessinée dans les dernières années et qui fait reposer l’avenir de Renault sur deux piliers qui, pour l’heure, restent encore assez marginaux par rapport à la cathédrale Renault : la gamme entry et le véhicule électrique. En effet, la croissance et, semble-t-il, les marges réalisées par la première et le pari fait sur le second justifient que le top management y prête une attention de tous les instants et concentre les feux médiatiques sur ces dossiers. Le problème induit est alors que le travail quotidien de la plupart des salariés tend à être traité comme subalterne et que les efforts faits pour progresser sur chaque terrain apparaissent comme bien mal reconnus et récompensés.

C’est sur ce terreau que prospère l’identification de beaucoup de responsables aux trois cadres licenciés à tort.

3) Comment réparer les dégâts ?
Renault doit aujourd’hui renouer les fils entre sa direction et la base : que les uns et les autres soient chargés de concevoir, fabriquer ou vendre la gamme classique, la gamme électrique ou la gamme entry, qu’ils s’évertuent à le faire bien en Russie, au Brésil, en Allemagne, en Slovénie ou en France, ils doivent avoir le sentiment que leur travail importe et est reconnu pour ce qu’il est par le top management. De la même manière entre ceux qui doivent leurs postes actuels à l’actuelle direction et ceux que Schweitzer avait promu, les différences doivent s’émousser.

Dans cette perspective le choix du successeur de Pelata dans les semaines qui viennent va être d’une importance cruciale. Il s’agira en effet d’abord de donner un signal fort et, de ce point de vue, le choix d’un cadre qui fût proche de Schweitzer et n’aurait pas, de notoriété publique été toujours d’accord avec Ghosn et les options qu’il a défendues depuis son arrivée serait judicieux. L’espoir que les objections pourront être entendues maintenant et que les phénomènes de cour ne sont plus de mise pourrait ainsi renaître.

Il s’agira ensuite de redonner confiance aux gestionnaires des affaires courantes en montrant à ceux qui n’appartiennent pas au premier cercle que l’on connaît leurs dossiers et que l’on sait ce qu’ils font pour les mener à bien. Dans cette perspective et à cette condition, rendre explicite "l’équation stratégique" qui fait tenir ensemble, dans la même organisation et avec le même projet d’entreprise les Clio et les Mégane, les Sandero et les Duster et les Twizzy et les Zoé, l’Inde, le Brésil, la Russie, la France et l’Espagne sera possible et la plaie pourra cicatriser.