| La Lettre du GERPISA | no 113 (mai 1997) |
Visite d'usine - Robert Boyer
La première impression est celle d'une usine monumentale : un hall d'assemblage de près de 40 hectares, d'une hauteur impressionnante pour permettre de loger les plus gros des avions, à savoir les Boeing 747 et 777, et plus encore déplacer d'un poste de travail à l'autre les énormes composants assemblés le long de chaque ligne de montage dotée de 7 stations de travail qui se déplacent d'un cran en moyenne chaque jour grâce à un système de portiques et de grues couvrant l'ensemble de l'usine. 30.000 salariés sont en moyenne employés dans la seule usine d'Everett pour un ensemble de 80.000 aux alentours de Seattle. Au total, dans le secteur civil comme militaire, le groupe Boeing emploie 140.000 salariés dans le monde entier, ce chiffre étant porté à 200.000 si la fusion avec MacDouglas est acceptée par les autorités américaines...et européennes. L'usine d'Everett est réputée pour être la plus grande du monde, être visible depuis l'espace à l'oeil nu. On est loin des établissements de l'industrie automobile, la configuration la plus proche étant sans doute celle de l'usine mère de Volkswagen.
L'usine fonctionne en continu, trois équipes se succédant respectivement de 6 h 30 à 14 h 30, de 15 h à 24 h, de 0 h à 6 h, sept jours sur sept, tout spécialement lorsque la demande est forte comme c'est le cas actuellement. Les trois équipes peuvent se chevaucher en fonction du plan de charge et les heures supplémentaires correspondantes sont obligatoires. L'usine produit trois grandes familles de modèles. Le 747 depuis 1969, le 767, et depuis 1995 le nouveau biréacteurs 777. Ces trois grands modèles se déclinent selon diverses configurations en fonction du nombre de sièges, du volume du fret et de l'équipement en réacteurs qui proviennent soit de Pratt-Whitney, General Electric ou encore Rolls Royce. Chaque appareil est ensuite adapté aux besoins précis de chaque compagnie aérienne au niveau de la finition, de l'avionique, ou encore de la peinture (qui fait l'objet d'un chantier distinct ouvert en plein-air sur la piste même d'essais). La production annuelle oscille en fonction de la demande des compagnies aériennes entre 220 et 400 appareils, se répartissant selon des proportions variables dans les trois familles : 767, 747, 777. Plus de 70 % de la production est exportée.
Si l'on devait continuer la présentation chiffrée de l'usine on pourrait ajouter que le Boeing 747 par exemple, comporte 6 millions de composants, 1.750 miles de canalisation hydraulique, 1.600 miles de circuits électriques ou électroniques, les composants provenant d'environ 14 pays. Mais le plus important est de souligner l'impression très particulière que donne la visite, il est vrai organisée au moment du changement entre la seconde et la troisième équipes. L'usine est extrêmement silencieuse puisqu'il n'y opère aucune chaîne mobile et que tous les équipements sont utilisés à l'initiative des salariés sur l'un ou l'autre des 7 postes de montage ainsi que sur les stations annexes assurant le montage et le raidissement automatiques des ailes, parties essentielles de l'avion dont Boeing entend garder le contrôle complet. A l'opposé l'entreprise recourt abondamment à la sous-traitance pour l'électronique de bord, la plupart des tronçons de la carlingue, le train d'atterrissage et, on l'a souligné, les réacteurs dont le choix est laissé à l'initiative des compagnies aériennes, donneuses d'ordre. Comme il se doit, les zones de circulation et de travail sont d'une propreté méticuleuse, l'ensemble de l'usine est très bien éclairée, la puissance dégagée étant suffisante pour assurer le chauffage en hiver. Mais le plus surprenant est sans doute d'avoir du mal à discerner les opérateurs à l'oeuvre dans la mesure où ces derniers apparaissent perdus dans ce vaste hangar, ou cachés dans les trois étages de montage de la carlingue ou encore occupés dans les divers sous-ateliers qui alimentent en gros composants (par exemple les planchers) la chaîne de montage final.
Ainsi, l'usine d'Everett semble démentir la tendance généralement observée, dans la plupart des secteurs depuis près de 20 ans, à la réduction de la taille des unités de production. Il est par exemple remarquable que le hall de montage ait été étendu au milieu des années 90 pour accueillir une nouvelle section produisant le 777, solution préférée à l'ouverture d'un établissement distinct. Comment expliquer cette apparente exception ? Sans doute parce qu'on ne peut diviser beaucoup le montage final, étant donné la taille et le volume du produit. A un niveau plus fondamental, l'usine joue de la cumulativité des effets d'expérience et de leur transfert d'une famille d'avions à une autre. Enfin et surtout, les opérateurs, lorsqu'ils ont les compétences requises, peuvent être déplacés d'une chaîne de montage à l'autre (2 pour le 747, 2 pour le 777, 1 seulement pour le 767), en fonction de la répartition de la demande. Paradoxalement, la taille permet une certaine flexibilité productive de l'établissement dans son ensemble, ce qui ne serait pas le cas d'autant d'unités géographiquement distinctes. L'usine d'Everett, et par extension celles disséminées aux alentours de Seattle, bénéficient d'effets d'agglomération. De même, que la concentration de l'automobile à Détroit a permis de cumuler les externalités positives, la spécialisation dans l'aéronautique de l'état de Washington semble avoir progressivement construit l'équivalent d'un district industriel. Phénomène intéressant, l'effet d'agglomération intervient au sein de l'entreprise Boeing et éventuellement ses sous-traitants, ce qui est une originalité certaine par rapport à la littérature sur les districts italiens ou allemands.
Par comparaison avec l'industrie automobile, il s'avère d'abord extrêmement difficile de cerner la notion même de temps de cycle, dans la mesure où les tâches semblent se dérouler sur une journée entière, voire sur plusieurs, les opérations se transmettant d'une équipe à l'autre. Il est difficile de distinguer entre les opérateurs, l'encadrement et les ingénieurs. A ce propos, pendant la visite, on a pu voir à l'oeuvre la procédure déclenchée par une lampe rouge à propos d'un incident requérant les compétences d'un ingénieur. Pour le montage du 747, ces derniers sont présents au niveau même de l'assemblage, alors qu'auparavant, il étaient situés dans les étages supérieurs, donc beaucoup plus loin des incidents potentiels.
Les opérateurs permettent à la chaîne d'avancer (plus exactement ce sont les grutiers qui transfèrent d'un poste à l'autre l'avion en cours d'assemblage) plus que la chaîne ne contraint leur rythme de travail. La visite donne l'impression d'une grande autonomie dans l'organisation et la séquence des tâches, d'autant plus que la taille du hall d'assemblage et la multiplication des étages sur lesquels opère simultanément le montage font ressortir une très faible densité d'opérateurs. Ces derniers ont à leur disposition divers outils spécialisés, qui au demeurant ne donnent pas l'impression d'être très automatisés. On songe parfois au style de modèle industriel visé par l'Usine d'Uddévalla : des ouvriers professionnels mobilisant leur savoir-faire et des outils relativement simples pour assembler, de façon coordonnée, un ensemble complexe. Il est à noter que le montage est facilité par des aides informatiques et des ensembles de références techniques sur support papier qui sont consultables aux alentours de chacune des 7 stations de montage.
Une remarque en matière d'ergonomie et de sécurité. Comme les opérations sont beaucoup moins répétitives que dans l'automobile, les procédures semblent peu standardisées. A titre anecdotique, pendant la visite il fut surprenant d'observer une opératrice en train d'assembler une partie du cockpit du 747 avec énormément de difficultés, en position extrêmement instable, du fait très probablement d'une position inadéquate du plan de travail. Par contraste, au niveau de l'ensemble du groupe Boeing, le rapport annuel 1996 insiste sur l'amélioration de la sécurité et la lutte contre les maladies professionnelles. Sur les trois dernières années le nombre d'accidents a été réduit de 40 %. Des efforts équivalents sont entrepris en matière d'écologie (réduction de 63 % des émissions chimiques depuis 1991 et de 58 % de la production de déchets dangereux).
Les heures supplémentaires semblent constituer une variable d'ajustement essentielle. A un premier niveau, celui de l'atelier, lorsqu'une équipe n'a pas achevé les tâches qui lui étaient imparties, l'encadrement peut décider d'allonger de façon obligatoire la durée du travail, quitte à ce que deux équipes travaillent simultanément sur la même station. A un niveau plus global, celui de l'entreprise Boeing, le caractère cyclique et marqué des commandes se répercute sur la production et par voie de conséquence les horaires. Lors de la visite, comme la demande de 777 est particulièrement forte, une 8ème station de montage avait été ajoutée à l'extérieur de l'usine afin d'augmenter à due proportion la cadence de production. Par contre, il n'a pas été possible d'obtenir de précision concernant les ajustements d'effectifs, mais on peut supposer que la procédure de chômage technique (lay-off) est utilisée, dans la mesure où l'entreprise a tout intérêt à conserver la main-d'oeuvre qualifiée dont elle a assuré la formation, qui pour partie est largement idiosyncratique.
Les contrôles de qualité posent une intéressante question puisqu'on imagine sans peine que les contraintes liées à la fiabilité et à la sécurité sont encore beaucoup plus manifestes que pour l'automobile alors que le nombre de pièces est plus de 150 fois supérieur. Une première série de contrôles est assurée à l'issue de chaque sous-section de préparation ou de montage. Par exemple, une fois les ailes assemblées, on vérifie leur étanchéité et autres propriétés mécaniques avant livraison à la section de montage proprement dite. On est donc très proche des méthodes popularisées par les entreprises japonaises de l'automobile. A la dernière station d'assemblage, des tests complets sont menés, avant bien sûr que l'avion soit essayé sur la piste qui jouxte l'usine de montage. Les contrôles finaux de réception ont lieu sur un autre aéroport, aux environs de Seattle. Enfin, last but not least, chaque compagnie aérienne dispose d'un ou plusieurs représentants qui vont suivre les étapes de montage en continu, procédant de leur côté à un contrôle de qualité. Les procédures correspondantes sont mobilisées dans le contrat d'assurance qualité, les clauses contractuelles et les éventuels recours de la compagnie aérienne à l'égard de Boeing. De plus, pour les prototypes d'une famille et les premiers avions d'une nouvelle série, l'Agence Fédérale Américaine de l'Aviation Civile doit certifier l'appareil.
Cette analyse, toute théorique, des procédures de qualité mérite d'être corrigée par une observation quelque peu anecdotique mais sans doute révélatrice. Au moment de la visite, une campagne intitulée “ Foreign Object Dammage ou FOD ” battait son plein : de nombreuses affiches et banderoles rappelaient à l'ensemble du personnel combien il était préjudiciable pour la sécurité des appareils et... la renommée de la firme, que des opérateurs “ oublient ” dans la carlingue les objets divers (transistor, baladeur, boisson, canette...) dont ils ont eu l'usage lors de leur poste de travail situé à l'intérieur de l'appareil. Pour qui est familier de quelques problèmes rencontrés par l'industrie automobile à la fin des années 60, cette campagne ne manquera pas d'éveiller quelques échos...et de montrer combien la qualité totale est difficile à obtenir. De la même façon, on peut se demander comment les périodes de forte demande se répercutent sur la qualité puisque la pression concernant le respect de la date de livraison (sous peine de pénalités financières extrêmement lourdes, car certains des avions partent directement de l'usine vers leur premier voyage d'exploitation), et la nécessité d'embaucher de nouveaux salariés (3.000 d'entre eux venaient juste d'être recrutés par l'entreprise) se conjuguent pour rendre a priori difficile la stabilisation des performances en terme de temps de montage et de qualité.
Lors de la visite, il n'a pas été possible d'obtenir beaucoup de détails concernant le système de rémunération. Il ressort d'abord que 6 syndicats se partagent les discussions avec l'entreprise et la négociation des conventions collectives, le plus important d'entre eux étant celui des International American Machinists. Il semble que des délimitations relativement précises des divers postes de travail soient défendues par ces divers syndicats, surtout à l'occasion de création de nouvelles activités. Ainsi, le 1er avril 1997, l'entreprise a-t-elle dû répondre au National Labor Relation Bureau à propos d'une demande de reclassification d'une catégorie d'emplois de techniciens. Ce problème est d'autant plus aigu que Boeing entend développer de nouveaux services, au-delà de l'assemblage proprement dit, pour mieux équilibrer son plan de charge. On peut alors se demander comment opère la mobilité interne au sein de l'usine, si elle est réellement hypothéquée par une défense tatillonne de “ job demarcations and rules ” aussi précises. La relation salariale de l'usine d'Everett est donc tout à fait distincte de celle en vigueur dans une usine japonaise typique, pour laquelle le statut des salariés ne dépend pas du poste qu'il occupe ou de la spécialité dont il est porteur, ce qui autorise une importante mobilité de fonction, de poste, et même de localisation géographique. On mesure l'influence du système des relations industrielles américaines, même sur une firme à la culture d'entreprise aussi marquée que Boeing.
Les salaires horaires s'échelonnent de 15 $ à 30 $ selon la qualification et l'ancienneté. Ce niveau de rémunération ne semble pas particulièrement élevé en regard de la professionnalité et technicité requises par la plupart des emplois, le salaire de base étant très proche de celui en vigueur dans l'industrie automobile américaine. Il ressort aussi que les heures supplémentaires jouent un rôle important dans la formation du revenu des salariés, ce qui implique a priori une considérable variabilité de leur rémunération au cours du cycle qui marque la demande d'avions. Le salaire ouvrier le plus élevé est celui des grutiers, qui ont la responsabilité de déplacer l'avion et ses composantes au cours des diverses étapes de montage. Leur salaire annuel s'élève en moyenne à 60.000 $, ce qui semble correspondre à environ 2.000 heures de travail.
La relation de Boeing à son marché est bien différente de celle que nouent les entreprises de l'automobile vis-à-vis de leurs acheteurs. En effet, les clients ne sont autres que les compagnies aériennes dont le nombre à l'échelle mondiale est tout à fait limité et permet des contacts bilatéraux, fondés sur l'importance des mécanismes de prise de parole (voice) par rapport à ceux de défection (exit). Il est absolument remarquable que le rapport d'activité de Boeing consacre plus de la moitié de ses développements à la prévision du marché aérien à un horizon aussi lointain que 2016. Boeing est ainsi fortement dépendant de la demande de transports aériens, elle même fonction de la croissance du revenu, de l'évolution des réglementations en matière de tarifs et de conditions générales d'exploitation, de la transformation des modes de vie. Ce sont autant de facteurs sur lesquels l'entreprise développe une prospective qui lui permet par exemple d'anticiper un doublement de la flotte du transport aérien mondial d'ici 20 ans.
Pourtant cette capacité de prévision n'autorise pas Boeing à lisser sa production dont les variations de 1 à 2 reflètent avec 2 à 3 années de retard, l'évolution des commandes par les compagnies aériennes. Or ces dernières semblent répondre avec un retard d'une à deux années à la variation de leurs résultats financiers : le pic des profits de 1988 se traduit par le maximum de commandes en 1990 et le redressement des profits intervenus en 1993 stimule en 1995 la croissance des commandes. Comme le niveau de la demande varie aussi de 1 à 2 entre le haut et le creux du cycle, on imagine sans peine que ce soit une contrainte forte quant à la gestion d'un établissement tel que celui d'Everett. En quelque sorte, bien qu'en position de duopole sur le marché des avions civils, Boeing n'est pas en position de contrôler le profil temporel de son activité.
Par contre, le faible nombre d'intervenants permet une très étroite concertation entre Boeing, les sous-traitants et les compagnies aériennes en vue de définir les caractéristiques de la prochaine famille d'avions ou plus modestement la déclinaison de la gamme au sein d'une même famille. Par exemple, la réalisation de la version du 777-300 a été menée en relation étroite avec Fujitsu et Fuji, deux importants sous-traitants japonais, et plus encore, en réponse à la demande des compagnies aériennes acheteuses. Ainsi les portes d'accès qui étaient auparavant différentes ont-elles été standardisées pour réduire les coûts de maintenance et les délais d'acheminement des pièces de rechange. A contrario, après sondage auprès des principaux acheteurs potentiels il est apparu peu opportun car pas rentable de concevoir et produire un avion de 600 places. De ce fait, l'absence de contrôle des variations du volume de commande est compensée par une appréciation très exacte des attentes des acheteurs, par contraste avec les difficultés que présentent toujours les études de marché dans le secteur de l'automobile, tant les attentes des divers utilisateurs peuvent être différentes selon leur revenu, leur statut social, le pays ou encore les conditions climatiques. En termes théoriques, l'étroitesse des liens tissés avec les compagnies aériennes permet de réduire considérablement l'incertitude concernant la nature et qualité du produit, mais pas nécessairement l'évolution du volume global de la demande. Clairement, les avions sont produits à la commande, ce qui semble encore minoritaire, voire exceptionnel, dans le cas de l'automobile. Cette caractéristique n'est pas sans conséquence sur l'organisation productive de l'usine d'Everett. Tout se passe comme si un Boeing 777, dont le coût s'échelonne de 135 à 175 millions de dollars, était équivalent en chiffre d'affaires correspondant à la vente d'environ 15.000 véhicules automobiles de gamme moyenne-inférieure. Ce marché de “ gros ” ne saurait se comparer au marché de détail, de sorte que le modèle productif de Boeing manifeste nombre de traits distincts par rapport à celui de FORD ou de GM.
Si l'on considère qu'un modèle industriel résulte de l'effort de mise en cohérence d'une série de dispositifs de gestion en réaction au type d'incertitude qui prévaut sur le marché du produit et du travail, il faut s'interroger sur une tension majeure qui semble marquer l'usine d'Everett. D'un côté, le petit volume de la production et la grande complexité des tâches de montage et d'intégration des systèmes appellent une main-d'oeuvre qualifiée et plus encore maîtrisant parfaitement les normes techniques et les procédures de l'entreprise. L'idéal serait donc celui d'une quasi-stabilité de l'emploi, permettant l'accumulation de compétences qui sont très largement propres à l'entreprise Boeing. D'un autre côté, le caractère extrêmement fluctuant du marché ne permet pas cette stabilité du plan de charge, qu'obtient par exemple Toyota grâce à une certaine maîtrise de son marché. Comment est résolu ce conflit de logiques ?
Les gestionnaires sont fort conscients de ce dilemme et ont développé une stratégie ambitieuse de diversification. C'est ainsi que Boeing s'est associé avec (ou a absorbé) des entreprises liées au secteur militaire telle que Rockwell. Pour une part, le projet de fusion avec MacDouglas s'inscrit dans cette perspective dans la mesure où la production de Jets privés de cette firme n'est plus que de 3 % du marché mondial. De la même façon, aux alentours de Seattle, Boeing a développé toute une série de services nouveaux : formation des pilotes et des équipages à la maîtrise des nouveaux appareils, aide électronique et par télécommunication aux tâches de maintenance, participation de l'entreprise à la réfection et rénovation des vieux appareils, même si ce faisant Boeing entre en concurrence avec les services ou les filiales des compagnies aériennes clientes.
Pourtant, on peut douter que cette diversification soit suffisante pour réduire significativement la variabilité des heures travaillées dans l'ensemble de l'entreprise. D'abord, les flux entre les salariés du secteur civil et ceux travaillant pour le secteur défense de Boeing, ne peuvent être symétriques : s'il est possible pour les salariés travaillant pour le militaire de passer au secteur civil, la réciproque n'est pas vraie puisqu'il faut une habilitation spéciale préservant le secret défense du secteur militaire. Ensuite, le basculement d'un secteur à l'autre n'est intéressant que si les conjonctures respectives sont opposées, ce qui n'est pas nécessairement le cas. Cependant, facteur favorable, la réduction des dépenses militaires américaines a partiellement coïncidé avec l'expansion du transport aérien civil donc la commande de jets. Plus encore, il est difficile d'imaginer que les ouvriers de production puissent aisément passer à la formation du personnel navigant, supposant même que l'on déploie de considérables efforts de formation.
A cet égard, la firme assure, chaque année, une formation permanente afin de vérifier et d'étendre les compétences techniques de chacun des opérateurs. Phénomène remarquable, les qualifications ainsi obtenues font l'objet d'une reconnaissance par une agence fédérale américaine, ce qui les rend transférables en dehors de l'entreprise Boeing. Mais le paradoxe est alors que ce diplôme sert de viatique pour une plus grande mobilité interne, puisque la certification permet aux salariés correspondants de passer sans problème d'un poste de montage à un autre, voire d'une ligne de montage à une autre. La formation interne donnée par l'entreprise serait ainsi l'une des méthodes pour répondre à la variabilité du produit, en l'occurrence moins le volume de la demande que la sophistication technique croissante des composants et des systèmes. Mais les salariés ne sont-ils pas tentés de monnayer le certificat professionnel, obtenu chez Boeing, auprès d'autres firmes en concurrence sur le marché local ou sectoriel ?
La rapidité de la visite n'a pas permis non plus d'éclairer une autre question : comment les normes de temps de montage et de qualité sont-elles satisfaites dans les périodes de haute conjoncture ? En particulier comment les salariés récemment embauchés acquièrent-ils les compétences nécessaires pour une contribution efficace à la réalisation du carnet de commande ? Le “ bricolage ” qui consiste en particulier à créer un 8ème poste d'assemblage n'affecte-t-il pas la régularité et la permanence des procédures nécessaires au “ zéro défaut ” que ne peut manquer de viser l'usine d'Everett.
Le succès que rencontre Boeing, et en particulier l'usine d'Everett, conduit à penser que ce dilemme a été surmonté, mais une analyse en bonne et due forme s'imposerait en la matière.
Que nous enseignent les quelques remarques précédentes sur les relations entre usines aéronautique et automobile ? Tout d'abord que l'une et l'autre appartiennent à des industries de systèmes caractérisées par l'intégration d'un grand nombre de composants mécaniques, hydrauliques, informatiques. Pourtant, la complexité de l'aéronautique est a priori d'un tout autre ordre de grandeur que celle de l'automobile : 6 millions de composants pour un 747 contre 40.000 pour une automobile. Ensuite, chaque famille d'avions se décline en diverses séries, elles-mêmes adaptées aux besoins du client, ce qui n'est pas sans rappeler la déclinaison équivalente des automobiles selon le châssis, le modèle, le type. Il faut cependant souligner que la durée de vie d'une famille d'avions est bien supérieure à celle d'une automobile puisque le 747 aborde sa 30ème année de production, même si les changements techniques se sont cumulés tout au long de la période. C'est a priori une caractéristique qui favorise les effets d'apprentissage, de façon beaucoup plus claire que dans l'automobile.
De plus, l'intensité de la recherche et développement est bien supérieure dans l'aéronautique, du fait de l'usage de nouveaux matériaux (train d'atterrissage en titane et de conception totalement nouvelle pour les 777), de logiciels et de systèmes de contrôle de plus en plus performants et le perfectionnement continu de l'architecture des ailes. Les coûts de développement d'un nouveau modèle au sein d'une famille est de l'ordre de 3 à 4 milliards de dollars, ce qui explique que certains types d'avions civils, dont le marché potentiel serait trop petit, ne voient pas le jour. Finalement, l'aéronautique produit des petites ou moyennes séries, alors que l'automobile opère dans la zone de la production de masse. Ainsi s'explique que la quasi-chaîne de montage de l'usine d'Everett évoque plus un glacier (la glace avance mais l'observateur ne le perçoit pas) qu'une rivière, image qui vient à l'esprit lorsqu'on observe une chaîne de montage automobile, le long de laquelle le débit est tout à fait perceptible.
Si l'on pousse l'analyse plus loin, l'entreprise Boeing évoque trois grandes configurations pour les modèles industriels.
Si l'on devait se fier à la brochure qui définit la vision de Boeing pour 2016, à savoir “satisfaire les clients, apporter une rémunération satisfaisante à l'actionnaire grâce à la collaboration de l'ensemble des salariés”, on peut avoir l'impression que c'est l'équivalent des objectifs très généraux que se donnent les grandes entreprises japonaises. C'est de la satisfaction renouvelée du client que naît la compétitivité de la firme, ce qui suppose un fonctionnement harmonieux de la collectivité des salariés. Parmi le noyau de compétences que s'assigne Boeing on trouve d'abord une concentration et connaissance des attentes du client, ensuite une aptitude à intégrer sur une large échelle des systèmes complexes, enfin la mise en oeuvre de systèmes de conception et de production frugaux et efficaces. La différence par rapport au Japon est que la force des marchés financiers est telle, aux Etats-Unis, que la satisfaction des actionnaires est le troisième critère qui vient se surajouter à celle des clients et des salariés. En d'autres termes, le mode de gouvernement de l'entreprise (“ governance mode ” dans la terminologie de Williamson) n'est pas exactement celui de Toyota par exemple, car les relations croisées industrie-système financier sont différentes. Néanmoins se trouve en commun l'idée que la survie de la firme tient à la cohésion de son personnel et la reconnaissance par tous du principe de compétitivité sur des marchés exigeants.
Si l'on observe le processus de montage, l'organisation se situe à mi-chemin entre la chaîne de montage traditionnelle de l'automobile en l'occurrence réduite à 7 à 8 postes de montage fixes, les grues remplaçant la ligne de transfert et celle des poids lourds ou des autocars dont une configuration extrême était l'usine d'Uddévalla. En effet, l'autonomie des opérateurs, la nature de leurs outils et de leurs aides au montage ressemblent beaucoup à ce que l'on pouvait observer dans l'usine suédoise de Volvo. Il ressort par exemple qu'une question centrale de l'usine d'Everett tient à la logistique des approvisionnements. Par rapport à la chaîne traditionnelle, tout un ensemble de sous-ateliers et de magasins de stockages livrent directement au poste de montage et c'est du bon fonctionnement de cette logistique que dépend, pour une assez large part, l'efficacité. D'ailleurs la disposition de l'usine marque cette claire séparation. Si les cinq lignes de montage sont parallèles, la circulation des composants est assurée le long d'une vaste avenue perpendiculaire, extrêmement fréquentée, par opposition à la faible densité -tout au moins apparente- des travailleurs répartis dans les stations de montage. Les chariots filo-guidés d'Uddévalla sont ici remplacés par de bicyclettes, des chariots élévateurs, et des grues et transbordeurs selon le volume et le poids des pièces transportées. Très récemment, l'adoption des principes de la production frugale a réduit de temps d'approvisionnement de chaque poste de travail du Boeing 747 d'une heure à 2 minutes.
Le modèle de gestion de la relation salariale comme des relations avec le financement s'inscrit dans les institutions typiquement américaines. Ces traits généraux se retrouvent dans le type de rémunération, de représentations syndicales, de négociations collectives, comme de relations avec les communautés environnantes. Par exemple, l'entreprise insiste beaucoup sur la pluralité culturelle de ses salariés...alors même que dans leur quasi-totalité, ses usines se trouvent aux Etats-Unis. La base de la compétitivité est exclusivement américaine, mais en cela Boeing est finalement proche de Toyota qui a très longtemps préféré bâtir sa compétitivité sur l'espace industriel construit dans les environs de Nagoya, avant de s'aventurer à ouvrir des établissements à l'étranger. La croissance de Boeing se fait par le développement des exportations, la croissance externe (par fusion-absorption de concurrents) et pas du tout par l'investissement direct à l'étranger. Par rapport au second programme du GERPISA, cet exemple suggère que la compétitivité sur l'arène internationale n'appelle pas nécessairement la production simultanée sur des espaces géographiques diversifiés.
Ainsi, Boeing constitue un modèle largement syncrétique, mais il n'est pas totalement étranger à certaines composantes que l'on observe aussi dans l'industrie automobile. Qu'en est-il concernant leurs transformations récentes ?
Une comparaison terme à terme fait apparaître plus de similarités que de différences. On le sait, les difficultés d'intégration tendent à croître comme la puissance du nombre de composants. Il est dès lors logique de chercher à simplifier la conception du produit final afin d'en réduire le nombre. C'est précisément ce qui est intervenu lorsqu'on est passé du Boeing 747 (conçu dans les années 60 avec 6 millions de pièces) au 777 (sorti au milieu des années 90 et qui ne comporte plus que 3 millions de pièces, soit une réduction de moitié). Mutatis mutandis, il semble que l'on observe une tendance équivalente dans l'automobile.
Une des solutions consiste à livrer à la chaîne de montage final des sous-ensembles de plus en plus importants et c'est ce que l'on enregistre aussi bien pour Boeing que dans certaines usines de l'automobile. Ainsi pour le 777, plus de 50 % des pièces sont sous-traitées (dont la moitié à des firmes japonaises) et parviennent sous la forme de très larges sous-ensembles (train d'atterrissage, sections de carlingue, planchers, cockpits, systèmes de navigation, réacteurs). On ne peut s'empêcher de penser à l'usine de Resende au Brésil dans laquelle le donneur d'ordre décentralise la responsabilité de fonctions entières à des sous-traitants de premier rang. Il est cependant une différence essentielle pour Boeing : l'entreprise conserve la maîtrise du processus d'ensemble, la production des ailes et se charge du contrôle de la qualité tout au long du processus de montage et ne se contente pas de la commercialisation du produit final. Par ailleurs l'usine est intégralement financée par Boeing et n'y travaillent que ses salariés, à l'exception peut-être des responsables de la qualité désignés par les compagnies aériennes clientes et de quelques représentants des sous-traitants de premier rang.
Un troisième trait commun porte sur l'internationalisation de fait du produit final. Même si Boeing n'a ouvert aucun établissement de montage à l'étranger, ex-post, chaque avion incorpore des pièces venues de 14 pays, certaines étant tout à fait essentielles comme les réacteurs. Si des auteurs ont avancé l'idée que la plupart des voitures étaient en fait “ made in the world ” tant était diversifiée l'origine de leur composants, le même qualificatif pourrait s'appliquer à Boeing, quand bien même le produit final serait estampillé “ made in America ”. Pour certains matériaux rares mais pourtant essentiels comme le titane, Boeing dépend même d'un fournisseur exclusif, la Russie. Quant au marché, il se répartit fort équitablement entre les trois zones de la triade. Si le marché Nord-Américain fut longtemps le plus important, depuis 1991, le trafic aérien se développe surtout en Asie et à un moindre degré en Europe, ce qui fait dépendre le chiffre d'affaires de Boeing des conjonctures de ces deux autres zones. On retrouverait sans doute la même évolution pour le consortium constitué autour d'Airbus.
La réduction des temps morts et des délais de réaction définit un autre objectif commun aux deux industries. Pour le 747, le temps séparant la conception de la sortie du prototype avait été de l'ordre de 5 ans alors que pour la dernière génération du 777, ce délai avait été réduit à 27 mois. Tout un ensemble de changements organisationnels contribue à cette réduction des temps, de conception et de production. D'abord, le développement simultané sur plusieurs sites de la conception est permis par l'essor des systèmes informatiques et des moyens modernes de communication. Dans ce but, Boeing à acheté à l'entreprise Dassault Electronique, le logiciel de conception et de production intégrées qui permet de tester ex-ante la compatibilité de composants élaborés par des sous-traitants éparpillés dans le monde entier, avant même que le problème apparaisse au stade du montage du prototype. De la même façon, 10 mois et demi seulement séparent la commande de la réception de l'avion par la compagnie aérienne, la durée de traitement de l'avion dans l'usine d'Everett étant environ de 5 mois. Il n'est dès lors peut-être pas abusif que la vision de Boeing pour 2016 mette l'accent sur le caractère efficace et frugal des systèmes de conception et de production au point que le Président de Boeing, Phil Condit, a proposé l'acronyme “ designandproduction ” pour bien marquer la capacité d'intégration de l'entreprise et sa visée de réponse rapide au marché, de cycles de production courts, de haute qualité, d'équipement minimal et de stocks les plus bas possible. James P. Womack et Daniel T. Jones semblent avoir fait des émules en dehors de l'automobile au point que leur récent ouvrage “ Lean Thinking ” publié par Simon and Schuster en 1996, mentionne à de multiples reprises des entreprises de l'aéronautique (dont Pratt and Whitney) comme support de leur analyse.
Mais il faut se souvenir qu' “une hirondelle
ne fait pas le printemps” : des outils de gestion peuvent
être communs et certaines évolutions être partagées
par un vaste ensemble de firmes sans que pour autant leurs modèles
productifs soient identiques. Cette trop courte visite de l'entreprise
Boeing fait regretter que les forces disponibles pour le premier
programme du GERPISA n'aient pas permis d'étendre l'analyse
au secteur de la construction aéronautique, au demeurant
extrêmement concentré donc relativement aisé
à analyser. La généralité du cadre
théorique proposé pour les modèles productifs
y gagnerait en pertinence...mais le problème de l'internationalisation
est non moins pressant. Sur ce point, le cas de Boeing suggère
qu'il est possible d'être compétitif tout en concentrant
sa base industrielle sur une zone privilégiée, cumulant
les effets d'expériences. Voilà un enseignement,
intéressant car assez paradoxal, en direction du second
programme du GERPISA...