Yves COHEN
Un des traits les plus caractéristiques des modes contemporains d'organisation de la production consiste en la planification des actes ("plan", "programme", "préparation"...). 1 Depuis Taylor, nulle action qui doive se déployer dans l'espace de production qui ne soit susceptible d'être précédée par une anticipation, par un travail spécifique de mise au point préalable, quelle que soit l'échelle conférée à l'action. Les premiers partisans soviétiques de la planification, dès Octobre 1917, n'ont pas manqué de s'inspirer des expériences américaines et plus généralement capitalistes et de la rationalité qui semblait régner au moins dans le domaine de la production. Ils connaissaient Fayol, le premier à proposer une formalisation du plan d'organisation et de travail pour les entreprises de production comme pour les institutions publiques, tout en manifestant un intérêt particulier pour les modes allemands d'organisation. La planification (quels que soient les termes employés pour la désigner) est devenue une évidence transnationale et la base d'un langage international et plus ou moins standardisé de l'organisation.
L'historiographie française mais aussi internationale a été fortement marquée par la concentration des feux de l'attention sur le plan par les contemporains eux-mêmes. La fascination générale pour la puissance de l'outil d'action que représente le plan s'est communiquée aux chercheurs en sciences sociales et jusqu'à entraîner l'émergence d'une tendance qui, en réaction, s'emploie à nier l'effet du plan sur l'action.
Notre proposition consiste à poser que le plan encadre bien l'action dans l'espace industriel, mais que l'étude du plan et de la planification ne saurait à elle seule rendre compte de l'action effective. De celle-ci, le plan n'est qu'une composante parmi d'autres. L'intelligence de l'action ressort d'une analyse pragmatique et du relevé de ce qui en compose les repérages et les outils, le plan n'en étant qu'un. La séquence de l'action qui suit la définition du plan - aux prises avec le réel non anticipé - se prête bien à une telle analyse. Du point de vue de l'historiographie, l'obsession du plan dont elle est traditionnellement saisie rend difficile le repérage des actes qui se déploient dans la phase effective de l'action, mais aussi bien cette phase opérationnelle est-elle celle qui laisse le moins de traces durables susceptibles de déposer en archives.
Pourtant, dans le courant de l'entre-deux-guerres, la pensée fonctionnaliste a elle-même entrepris progressivement de distinguer deux phases de l'action : la phase de programmation et celle d'exécution. "There are two parts to every job, namely, planning and performing", 2 écrit un des principaux littérateurs américains du management. La formulation rend bien compte de l'identification des deux phases, mais aussi de ce que l'une et l'autre sont considérées comme des actions. Planifier est un acte au sens plein du terme, et Staline, lorsqu'il aura à justifier la hausse phénoménale des objectifs du premier plan quinquennal pour sa dernière année, 1931, ne dira pas autre chose. 3 Selon les auteurs américains, planifier dans l'entreprise se localise dans les bureaux, exécuter est une action qui se situe dans l'atelier. 4
L'identification de deux actions de nature différente mais substantiellement liées puisqu'elles constituent deux phases de l'action - sa planification et son effectuation -, signale le dégagement d'un problème par les penseurs de l'organisation et dans le même mouvement celui d'un lieu à saisir pour l'entreprise de rationalisation de l'action. La phase d'exécution, de mise en oeuvre, est elle-même à traiter par l'administration, par la prolifération de structures fonctionnelles, par des innovations dans la réglementation de l'action, par la formalisation de savoirs singuliers qui mèneront aux travaux sur la "résolution de problèmes" et aussi à l'informatisation de la zone d'action susceptible d'être gérée en temps réel.
C'est sur cette seconde phase, avant que la littérature organisationnelle ne s'en saisisse (en particulier sous le nom de dispatching) que la présente communication se concentre.
L'historiographie de l'organisation est muette sur la question, même et étrangement sur Ford. On ne retient de son système que les principales caractéristiques après le lancement du modèle unique, la Ford T, en 1908 : chaîne de montage en 1913, Five Dollar Day en 1914, soit ce qui se donne comme l'inscription du plan de production dans la configuration machinique et spatiale des usines et la régulation salariale qui selon Ford correspond au nouveau système de production.
Le récit de deux journalistes américains rédigé en 1915 sur les ateliers et les méthodes de Ford nous permet une approche des pratiques de régulation en cette période initiale du système fordien de production. 5 Nous en suivrons les échos dans les pratiques françaises des années 1920, en particulier chez Citroën, et esquisserons une excursion dans les pratiques de production soviétiques des débuts de la planification.
Le programme de fabrication de Ford vise en 1914-1915 la sortie de 25 000 voitures par mois, soit 1000 par jour. Le mouvement de toutes les pièces est enregistré heure par heure. "Ceci est l'aspect officiel des choses, indiquent les journalistes, mais, comme nous le verrons en suivant l'histoire des chasseurs de pièces, la pratique de l'usine ne suit pas le programme du chef de la fabrication". 6 Celle-ci impose la définition d'une fourniture visée de 5 000 ensembles de pièces pour trois jours, avec une ligne rouge plancher de 3 000, ce qui revient encore à planifier, mais par l'ouverture d'un espace de compensation en cas d'imprévu et d'urgence. Deux institutions sont en cause dans le suivi de la production des pièces et la régulation de leurs mouvements.
La clearing house (qu'on pourrait traduire par chambre de compensation, comme dans les organisations financières, mais plutôt chambre de régulation) est chargée d'impulser et de contrôler tous les mouvements de pièces depuis chacun des ateliers de production jusqu'aux ateliers d'assemblage de sous-ensembles ou des véhicules complets. Son responsable dirige d'une part 13 contrôleurs et 50 compteurs et d'autre part un employé-chef qui a lui-même sous ses ordres trois employés et un messager.
Les premiers se répartissent dans les ateliers fournisseurs dès que leurs contremaîtres leur signalent "oralement" que la commande est complète, effectuent sur place un contrôle quantitatif, affectent les containers d'une étiquette et les expédient aux ateliers réceptionnaires. Le transfert est ensuite enregistré à la clearing house. Les seconds sont installés dans le bureau des shortage chasers, soit des "chasseurs de pièces", selon la traduction qu'en ont faite les constructeurs français d'automobile. Leur fonction consiste à enregistrer les mouvements des pièces dont le shortage chaser a dû s'occuper : celles qui pour une raison ou pour une autre, en tout état de cause imprévue et aléatoire, n'ont pas été fournies à temps aux ateliers d'assemblage.
Dans la mesure où la gestion des aléas dans la tenue du programme repose sur eux, c'est l'activité de ces shortage chasers, et surtout du shortage chaser de jour, que nous allons examiner. Les shortage chasers sont en effet deux seulement qui se relaient pour toute l'usine tout en disposant aussi pour leur part de contrôleurs et de compteurs. Leur bureau est situé à une quinzaine de mètres au nord de celui du chef de l'atelier des machines, le plus important des ateliers fournisseurs.
A son arrivée à son poste, le shortage chaser de jour inspecte les six rapports du shortage chaser de nuit à partir desquels il prend des notes sur les manques principaux de pièces dans les ateliers de montage, avise les contrôleurs des pièces frôlant la limite de 3000 pour trois jours et enfin leur délivre "personnellement" ses notes au crayon de sorte qu'ils assurent la livraison de ces pièces depuis les ateliers concernés déjà prévenus. Ensuite, le "busy shortage chaser", un homme jeune, vif et intelligent "dont le visage commence déjà à montrer de fines rides gravées par le stress de l'attention concentrée", se déplace en personne vers chaque lieu d'assemblage où des manques ont été signalés dans le dernier rapport du shortage chaser de nuit, mais non traités, et s'informe lui-même de ces manques par observation personnelle. Dûment renseigné, il se rend auprès du contremaître de l'atelier de machines produisant la pièce la plus urgente, s'informe là encore des conditions locales, et poursuit sa tournée de l'un à l'autre des contremaîtres qu'il juge (may deem) nécessaire de rencontrer en personne (de trois à dix). Ensuite (nous sommes deux heures après sa prise de poste), le shortage chaser retourne à son bureau pour faire son rapport à la craie sur un tableau carré de 40 pouces de côté et de 59 lignes : il y inscrit le symbole et le nombre de toutes les pièces dont il a rétabli la situation depuis son arrivée. Ce rapport à la craie est ensuite tapé à la machine en plusieurs exemplaires dans la clearing house, des copies étant adressées à tous les contremaîtres intéressés et une dernière retournée au bureau du shortage chaser.
Dès lors, informé directement par les secteurs d'assemblage en manque de pièces, le shortage chaser procède à des cycles comparables et rédige deux autres rapports au cours de la journée. Les rapports, quant à eux, servent également de guide pour les contrôleurs et compteurs de la clearing house et les manutentionnaires qui dépendent d'eux pour conduire les pièces en défaut vers leurs destinataires. Enfin, une autre tâche du shortage chaser consiste à comparer ses rapports du jour à ceux de la veille. Il en déduit les défauts chroniques qu'il importe de traiter avec d'autres moyens que sa propre intervention et transmet ses conclusions aux employés de la clearing house "stationnés" dans son bureau.
Il s'en faut qu'une telle relation soit aussi complète et précise que celle qu'aurait faite un sociologue ou un anthropologue contemporain. Il nous manque en particulier la substance des échanges avec les contremaîtres, surtout ceux des ateliers défaillants. On peut imaginer, mais imaginer seulement, les rapports de familiarité susceptibles de régner entre les shortage chasers et les employés de la clearing house et les rapports de séduction et de conflit entre les responsables des ateliers demandeurs et les shortage chasers et entre ces derniers et les responsables des ateliers "à la dérive" (drifting). Nos journalistes ne rapportent que métaphoriquement la substance de l'échange entre le shortage chaser et les ateliers auprès desquels "ils abordent dans un bruit de brisants, dont ils saisissent la barre de la fabrication et qu'ils ramènent en eau calme - échappant il est vrai parfois, mais tout juste, à la barre de ressac mais réussissant toujours à éviter le désastre". 7
Nous ne pouvons manquer d'évoquer, en ce point, deux seulement des manifestations des aléas de la production planifiée en URSS. L'une consiste, au moins durant le premier plan quinquennal, lancé en 1928, dans l'intervention permanente au sein des usines et jusque dans les ateliers, des fonctionnaires des unions industrielles qui coiffent les différentes branches de l'industrie, dépossédant de leur autorité pour des périodes plus ou moins longues les directeurs d'usine et autres responsables. 8 L'autre est la véritable, mais officieuse, institution des tolkachi (ou "pousseurs") qui, employés formellement ou non par les usines, sillonnent le pays dans le plus complet illégalisme à la recherche des fournitures manquantes mais nécessaires à la réalisation du plan, et assaillent les ministères fournisseurs pour y "pousser" les dossiers et avancer des réclamations plus ou moins marchandées. 9
Faute d'une plus grande précision des sources non pas, paradoxalement, pour l'industrie soviétique mais pour les pratiques fordiennes, il est difficile, pour l'heure, de pousser la comparaison plus loin. On pourrait toutefois noter que l'équivalent comparatif des pratiques d'une entreprise américaine se situe, en Union soviétique, aussi dans l'appareil de production dans son ensemble et non pas seulement dans l'usine où règnent encore d'autres modes de compensation. D'autre part, le terme de "shortage chaser" renvoie à un univers de pratiques d'atelier quand celui de "pousseur" renvoie à un univers administratif.
Il reste que les shortage chasers non seulement sont les juges de l'urgence, mais encore assurent eux-mêmes la négociation avec les demandeurs et avec les destinataires de la demande, dans les limites toutefois de l'urgence immédiate. La résolution lui échappe si la défaillance est durable. Chargés du respect immédiat du programme, ils se situent au centre d'un réseau de négociation et de conflit qui couvre l'ensemble du domaine de la production et, physiquement, l'ensemble de l'usine. Ils sont les porteurs de l'impératif du programme ou plutôt son vecteur puisqu'ils en transfèrent la charge des demandeurs aux fournisseurs.
Plus tard, un auteur de manuel de management écrira du dispatcher, qui assure de façon plus formalisée des fonctions comparables à celles du shortage chaser, qu'il lui faut des qualités de diplomatie et de bon sens qui le rendent apte à conserver le contact avec les contremaîtres dans une atmosphère d'échange (sympathy) et d'étroite collaboration. 10 La recommandation ne saurait que signaler un problème.
L'usine Citroën est durant les années 1920 la première firme automobile française et la plus fordisée, en particulier en ce qu'elle tend au modèle unique, en n'y parvenant toutefois que durant de brèves périodes. Nommé en 1927 directeur-adjoint des fabrications, Mattern prend, entre autres services, autorité sur l'"ordonnancement" qui a des tâches comparables à celles de la clearing house de Ford. Il dispose également de chasseurs de pièces, dont on peut supposer qu'ils dépendent de l'ordonnancement. Mattern écrit en effet dans son ouvrage que "le bureau de fabrication aura encore au moins un employé chargé de suivre la production pour réduire au minimum les causes d'arrêt. Quelle que soit l'organisation d'une usine, il y aura toujours des pièces en retard qu'il faudra suivre et l'exécution de celles-ci est souvent arrêtée par suite du manque d'outillage, du manque de matières, d'avaries de machines, d'absence d'ouvriers, etc. L'employé "Chasseur de pièces" sera donc chargé de diminuer les causes des arrêts en attirant l'attention du chef de service sur les choses qui auraient pu lui avoir échappé". 11
Une des principales tâches que Mattern se donne est la décentralisation de l'ordonnancement (les usines Citroën sont elles-mêmes décentralisées, les usines de montage du quai de Javel recevant des pièces d'usines satellites immédiatement proches ou réparties dans la banlieue, de Saint-Ouen à Clichy). Son effort rencontre une très forte résistance. 12 La situation va se débloquer deux mois plus tard à peine lorsque Citroën prend la décision de passer à 400 voitures par jour d'un modèle unique, chiffre de production et principe qu'aucun constructeur français n'avait encore tentés.
Citroën réunit "tous les collaborateurs principaux" car "le programme de 400 voitures par jour n'aboutissait pas". "Les usines avaient le personnel nécessaire, mais cela cafouillait. Certains casiers de pièces débordaient tandis que d'autres étaient vides. L'ordonnancement central bafouillait, les chasseurs de pièces ajoutaient à la confusion. L'usine de Clichy (le joyau des Usines Citroën dans laquelle il avait été dépensé 300 millions-Poincaré rien que pour la Forge et la Fonderie) n'arrivait pas à alimenter en pièces les usines de transformation. Il y avait toujours des livraisons déficientes".
Invités à donner leur avis, les uns se plaignent de manques en matériel, les autres en personnel, mais tout le monde se met d'accord pour dire que ce sont les livraisons de Clichy "qui gênent le plus". Mattern quant à lui fait "dans des termes énergiques et brutaux le procès de l'ordonnancement, du lancement et des chasseurs de pièces". Il veut aller jusqu'au bout de sa réforme de l'ordonnancement, mais la résistance est totale de la part des autres directeurs et dudit service.
Là intervient un renversement en quelque sorte paradigmatique.
Mattern dit, "dans le feu de la discussion" : "Donnez-moi l'usine de Clichy, et en quinze jours, je me charge d'obtenir ce qui n'a pu être réalisé en six mois." Les conditions qu'il pose est d'en être le "CHEF absolu" et de diriger lui-même les services locaux qui dépendent des services centraux de Javel. En échange, Mattern s'engage à prendre la responsabilité totale de la tenue des programmes : "On n'a qu'à me donner les programmes et vous ne manquerez plus de rien."
Citroën hésite : Mattern "fiche (sa) hiérarchie par terre" et sort du cadre de son "organisation centrale". Citroën finit par accepter en indiquant même qu'en cas de réussite, l'organisation proposée par Mattern sera donnée en modèle aux autres usines. Effectivement, la proposition de Mattern reformule, de fait, par la prise totale d'un lieu, toute l'organisation fonctionnelle telle que les canons organisationnels la définissent. Quant au problème qui nous intéresse, il casse le système de la clearing house et des shortage chasers centraux en retournant la charge de la tenue de programme par sa prise locale. Comme il le dit, "les rôles sont renversés".
Pratiquement, entré en fonction (en conservant le titre de directeur-adjoint des fabrications), Mattern refuse les notes de réclamation portées par les chasseurs de pièces et les coups de téléphone de l'ordonnancement central. Tout est retourné à l'envoyeur. Il formule la demande suivante : que le programme mensuel lui soit fourni avec des cadences journalières (on est dans la programmation générale) et que les usines clientes communiquent chaque jour le nombre des pièces effectivement utilisées ou rebutées (on est dans la gestion quotidienne des aléas). Brisant avec la "confusion" portée par les chasseurs de pièces, il s'engage à prévenir lui-même "à temps" s'il ne peut fournir.
Nous ne procéderons pas à la description de l'action de Mattern pour mettre l'espace productif de Clichy en conformité avec le mode d'organisation qu'il a imposé. En dix jours, et non pas en quinze, les ateliers d'usinage et de montage sont régulièrement pourvus.
Mattern met en place des outils de gestion adaptés à la proposition qu'il a faite de porter seul la charge des aléas. Des graphiques indiquent la situation de chaque pièce chaque jour. Ils portent d'une part le nombre des pièces livrées et d'autre part celui des pièces effectivement utilisées par les usines clientes. La relation de ces graphiques (qui constituent un mode de visibilité et de lisibilité par la représentation) avec les objets physiques eux-mêmes est mise en place. Les pièces sont en effet classées par usines clientes et réparties dans des casiers. Ces casiers sont pourvus de dispositifs de comptage "de façon, écrit Mattern, que je puisse visiblement m'assurer que les chiffres des graphiques sont exacts". Un système multiple de visibilité est ainsi instauré : lisibilité directe par le casier doté d'un compteur (dispositif matériel, de l'ordre de l'objet technique au sens traditionnel du terme) et lisibilité indirecte par un graphique (support écrit et représentationnel, relevant d'un autre ordre d'objets techniques lié à la connaissance et au repère de jugement).
La recherche pourrait être poursuivie quant à savoir en quoi ce transfert de la charge de la tenue du programme depuis des organismes et des vecteurs centraux aux départements de production concernés est un phénomène général. La solution de Mattern élimine la gêne et la confusion créée par l'intervention des chasseurs de pièces et autres shortage chasers, qui en est arrivée à un point où elle brouille excessivement la coopération par rapport au degré où elle est censée la favoriser. C'est aussi ce qu'opère le dispatching des usines américaines (qu'on retrouve d'ailleurs dans les usines soviétiques), mais cette solution préserve une part d'intervention des services centraux. Il n'est pas certain, de ce point de vue, que la coupure totale opérée par Mattern se soit révélée stable dans la durée. Mais les éléments d'action exposés pour Ford et pour Citroën nous laissent le loisir d'étudier quelques éléments de composition de l'action spécifique qui consiste à s'ajuster au programme en fonction de l'irruption du réel (et non pas, ici, d'ajuster ou de réajuster le programme).
Une chose frappe dans le système de graphique installé par Mattern. Le graphique a entre autres pour fonction de prendre de la distance avec l'espace de relevé des données. Or Mattern se dote d'un instrument de vérification des graphiques sur le terrain. Il manque de confiance dans les graphiques et s'invente, dans le cadre de cette défiance, une raison de se déplacer jusqu'au lieu visé, lui-même par ailleurs matériellement conformé pour qu'il informe justement. Un graphique, un déplacement, un constat visuel. Les relais d'information n'ont pas encore trouvé une stabilité. L'organisateur éprouve le besoin de sa propre présence dans l'espace pour être assuré de la maîtrise à laquelle le support graphique du jugement ne suffit pas. On a affaire à une action qui recourt donc à des éléments d'ordres très différents : l'écrit, la présence, le constat visuel, le dispositif matériel conformé pour cette observation.
On échappe là au régime du plan et du programme qui répartit à l'avance dans l'espace humains, non-humains et repères de jugement de l'action en des distinctions précises et des fonctions clairement attribuées. L'action qui opère dans le cadre du plan défini brouille les distinctions. Il y entre les états de la confiance et aussi les exigences de l'urgence. Les modalités d'ajustement collectif à l'impératif programmé sont particulièrement explicites à cet égard dans les exemples que nous avons pris (il y aurait lieu de développer aussi ce type d'analyse sur les pratiques soviétiques : tout un programme de recherche).
Le cycle d'action du shortage chaser commence par de la lecture et s'achève par de l'écriture (à la craie sur tableau noir). Dans l'intervalle, on a pu relever de la prise de notes, de la transaction orale, de l'observation in situ suivie de jugement et de sélection des urgences, des déplacements réglés de sorte à donner son effet à la présence physique dans l'espace (qui vise tout à la fois l'observation et la transaction orale)... Dans l'exemple de Citroën, la confection de graphiques intervient encore sans épargner le déplacement.
Tous ces éléments (écrits, modalités de la présence, parole, exercice des sens, jugements, objets techniques destinés à l'information...) sont à considérer comme des supports de statut équivalent de l'action d'ajustement au réel "en train de se faire". Les uns et les autres définissent les relations inter-personnelles à un même titre, qu'ils soient ou non justiciables d'une définition comme objets techniques ou comme pratiques relationnelles ou encore cognitives. Il y a une palette entière sans aucun ordre des objets aux personnes et non plus la distinction et la clarification nécessaires à la confection du plan.
Les shortage chasers ont pour attribution de traverser les frontières des attributions au nom de l'urgence. Hormis la confusion qu'ils sont suceptibles de créer en "débarquant" dans les ateliers fournisseurs en défaut, les sources disponibles à ce stade de la recherche (de toute façon minces par définition pour une action qui ne laisse que des traces volatiles) ne disent rien ni de la substance des interactions que leur intervention provoque, ni de quel type de connaissance du travail des ateliers et de la gestion du flux d'assemblage il est fait recours, ni des conventions éventuellement passés avec les interlocuteurs... D'un point de vue historique, ils constituent un stade transitoire et sans doute bref chez les constructeurs d'automobiles tant américains que français : la gêne même qu'ils font naître est constituée en problème à résoudre en termes d'organisation et de fonctionnalité, repoussant dans d'autres modalités d'action la gestion des aléas de l'ajustement au programme. Les shortage chasers et les chasseurs de pièces disparaissent du paysage des usines occidentales quand les tolkachi soviétiques demeurent un trait permanent de l'industrie soviétique.