Une marque plutôt que deux : pourquoi GM renonce à Chevrolet en Europe

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La nouvelle GM Company, globale et aussi attentive que l’ancienne à sa profitabilité, a annoncé jeudi qu’il n’y aurait pas d’acharnement thérapeutique sur la marque Chevrolet en Europe. Comme avant 2005, la présence commerciale de GM en Europe ne reposera plus en 2016 que sur le couple Opel-Vauxhall même si, marginalement, quelques Chevrolet et quelques Cadillac pourront y être vendues.

La décision contredit les craintes que les salariés allemands et espagnols de Opel avaient nourries depuis plusieurs années : Opel voyait ses parts de marché régresser et l’activité de ses usines décliner et, plutôt, que de chercher à renforcer GM Europe, le management semblait préférer faire confiance à la Corée, à ses ingénieries et à ses usines pour regagner avec Chevrolet (qui était en Europe un re-badgeage de Daewoo acquise en 2002) le terrain perdu. Officiellement, il s’agissait de positionner le plus clairement possible deux marques en Europe : Opel-Vauxhall, revendiqué comme marque "allemande" -en utilisant par exemple en France le slogan "Wir leben Das Auto"- devait se "premiumiser" et Chevrolet devait venir concurrencer Skoda, Dacia ou Kia.

Le revirement annoncé cette semaine consacre d’abord l’échec du premier volet de cette stratégie : Opel, malgré les efforts faits dans ce sens sur des produits comme l’Insignia ou l’Astra, ne peut défendre, en Allemagne ou au Royaume-Uni, un positionnement à la VW.

Les qualités intrinsèques des produits et de leur fabrication ne sont pas forcément en cause mais la place est déjà prise et, comme Peugeot ou Citroën, il faut se contenter de la place que les clientèles vous assignent. A ne pas le faire, on génère des surcoûts de conception et de fabrication, on annonce des prix que l’on ne peut pas tenir, on espère des volumes que l’on n’atteint pas. Alors, les campagnes publicitaires que l’on entreprend pour rappeler sa germanité apparaissent comme une espèce de cri de désespoir d’un Caliméro de l’auto qui trouve "trop injuste" qu’après avoir sacrifié le Royaume-Uni, on ne lui attribue pas le germain label qui ouvre les voies de la félicité en Europe.

En constatant le chevauchement des positionnements de ses gammes Opel et Chevrolet en Europe, le management de GM reconnaît d’abord la vanité de cette entreprise de montée en gamme de Opel. Comme Ford, et pour les mêmes raisons, Opel doit ajuster sa politique produit à un marché qui met les allemands à une place qu’il est vain de tenter de leur contester.

Dès lors que symétriquement, les exigences règlementaires et celles qui sont adressées aux ingénieries coréennes sur d’autres marchés impriment aux gammes Daewoo-Chevrolet un mouvement de montée en gamme, on se retrouve en 2013 avec une Astra annoncée sur le site d’Opel à partir de 17 190 euros et une Cruze 5 portes annoncée sur le site de Chevrolet à 17 200 euros. A posteriori, on se dit, avec les salariés d’Opel ou les réseaux, que si les sommes consacrées au développement de la marque Chevrolet étaient venues alimenter les ambitions d’un Opel à qui on aurait su assigner un positionnement plus raisonnable, l’histoire de GM en Europe aurait pu ces dernières années être moins difficile.

L’autre dimension de cette affaire, dont on se rend compte en voyageant est que les marques et les produits n’ont pas partout le même positionnement et que les groupes mondiaux doivent apprendre à en jouer.

Pour GM par exemple, on retrouve les produits Opel sous la marque Buick en Chine où l’Insignia (qui est une Regal) et surtout l’Astra (qui est une Excelle) sont les produits vedette de la 7ème marque en Chine. En Australie, comme au Royaume-Uni avec Vauxhall, GM a maintenu la marque locale Holden dont le modèle phare, la Commodore, a longtemps été une Opel. Au Brésil, GM badge l’essentiel de son offre Chevrolet et y combine des produits spécifiques – souvent élaborés sur une base Opel – et des produits d’origine coréenne ou européenne. Chevrolet ainsi conçu est la troisième marque brésilienne avec 18,2% de parts de marché sur les 10 premiers mois de 2013. Son concurrent direct, Volkswagen, y a également une gamme très large et préfère occuper 18,7% du marché avec des Volkswagen plutôt que de tenter d’y lancer Skoda. Renault, on le sait, est en train de progresser vers les 8 points de parts de marché (objectif 2016) en vendant des Sandero, des Duster et des Logan qui cohabitent avec des Clio 2 argentines et des Fluence coréennes. En Inde, on retrouve le Duster sous les marques Renault et Nissan…

La religion du "branding" et son cortège de consultants plein d’assurance paraît un peu bousculée par ces pratiques un peu bricolées où les entreprises de l’automobile cherchent ce qui marche plutôt que ce qui est cohérent sur le plan sémiotique et permettrait de tenir partout dans le monde, avec pour chaque marque, le même discours au client. Les réalités dont ils doivent tenir compte sont d’abord celles qui leur rappellent combien il est couteux de construire un réseau de marque et pourquoi l’atteinte de parts de marché significatives est une condition nécessaire pour séduire des investisseurs. Nombre de marques et de modèles doivent ainsi être proportionnés aux parts de marché atteintes sans quoi le réseau doit être tenu à bout de bras par le constructeur.

Ensuite, il y a le fait que les marques et les modèles doivent être repositionnés sur chaque marché car les structures et les cultures diffèrent grandement d’un pays à l’autre. Enfin, la nécessité de produire localement dans un très grand nombre de cas limite drastiquement la largeur des gammes. Cet ensemble de contraintes, de natures différentes, oblige à trouver, dans chaque configuration régionale ou nationale, des compromis différents et à les réviser de période en période.

GM n’est pas un modèle en cette matière mais c’est en tout cas un exemple de la nécessité de se poser sans tabou et sans crispation sur des convictions passées les vraies questions. Un groupe comme PSA semble vouloir avancer partout dans le monde avec chacune de ses deux marques. Parallèlement, après avoir voulu faire monter en gamme l’une et l’autre, son management prétend désormais positionner la gamme C de Citroën en Europe là où GM voulait mettre Chevrolet, placer Peugeot là où GM rêvait de mettre Opel et réserver à DS un très haut de gamme qui jouerait, sur une branche du réseau Citroën, la politique du coucou.

Carlos Tavares dont on peut espérer qu’il cherchera à clarifier tout cela pourrait trouver dans l’analyse des errements de son allié plus de matière que chez les consultants qu’il pourrait être tenté d’appeler pour l’aider à raconter au client ce que Citroën et Peugeot veulent lui dire respectivement.

Bernard Jullien

La chronique de Bernard Jullien est aussi sur www.autoactu.com.

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