Les fournisseurs de services automobiles aussi peuvent être traités différemment

schema_ronds.jpg

L’historien des affaires Richard Tedlow a restitué avec précision les 4 raisons qui ont conduit Henry Ford et Alfred Sloan à faire, entre le lancement de la T en 1908 et la fin des années 20, le choix de confier la distribution automobile à des acteurs indépendants.

1) Les investissements qu’il fallait consentir pour assurer la croissance de la production étaient tels et tellement primordiaux que Ford ne pouvait à la fois les assurer et doter la Ford Motor Company du réseau "nation wide" intégré dont il avait rêvé initialement.
2) Après quelques années de forte expansion durant lesquelles la priorité avait été de recruter de mois en mois de nouveaux agents pour garantir à la production croissante ses débouchés, les équipes Ford entreprirent de consolider et de mieux contrôler leur réseau. Elles inventèrent alors deux outils majeurs : l’exclusivité et la rémunération en fonction de quotas de vente. Grâce à eux ne pas intégrer pu apparaître comme une fort belle opportunité dès lors que sans avoir à investir le constructeur parvenait à rester très largement maître du jeu en obligeant ses agents à se comporter comme ses employés.
3) Dès les années 20, les cycles économiques attinrent Ford et il découvrit alors que le réseau pouvait permettre d’amortir les chocs conjoncturels : en l’obligeant à acheter les véhicules que le public ne pouvait ou ne voulait pas acheter à court terme Henry Ford faisait tourner ses usines dans une relative indifférence aux marchés ; il avait mis entre la production et les ventes un tampon amortisseur ; il avait obligé son réseau à supporter pour lui une part du risque commercial.
4) Quelques années plus tard, General Motors se développa en tentant de proposer aux clients qui, dans des proportions croissantes, n’étaient plus des primo-acquéreurs mais des renouvelant, des produits plus variés et renouvelés plus fréquemment. Alors, la question des reprises des véhicules se posa. L’analyse que fit alors Sloan est résumée dans ses mémoires où l’on peut lire :
"Quand la reprise des VO a commencé à faire partie intégrante de notre paysage dans les années 20, le commerce des automobiles a cessé d’être un acte de vente ordinaire pour devenir affaire de négociation. La tâche consistant à organiser et à superviser les milliers d’opérations complexes rendues nécessaires par ce type de commercialisation des produits aurait été ardue pour le constructeur. La vente sous forme de négociation est un art qui ne s’intègre pas facilement dans le cadre habituel des organisations de type managérial."

Ces quatre éléments ont fourni depuis un siècle la base de la relation producteur-distributeur dans l’automobile. Elle a permis que la distribution soit déléguée à des opérateurs qui restaient "under control" mais qui échappaient très largement au traitement taylorien que les constructeurs appliquaient à la fabrication.

Depuis les années 90, en Europe en particulier, les constructeurs sont revenus sur ce deal et ont tenté de mettre leurs réseaux au pas pour montrer aux autorités européennes que leurs marques ne sont gérables que si la distribution est sélective et que les conditions de sélectivité sont définies pour tous les métiers du distributeur. On a alors assisté à une forme de taylorisation de la distribution automobile qui a consisté à retirer aux concessionnaires les délégations relativement larges dont ils bénéficiaient de fait sur les métiers qui, comme l’après-vente ou le véhicule d’occasion, n’étaient pas "core business" pour les constructeurs.

Avec l’aide de consultants, les services des constructeurs ont alors multiplié pour tous les métiers ou sous-métiers les standards et les process qu’ils ont entrepris de déployer en oubliant que, ainsi que l’avait compris Sloan, ces métiers et les contextes locaux dans lesquels les réseaux doivent les exercer "ne s’intègrent pas facilement dans le cadre habituel des organisations de type managérial". Constatant la variabilité des pratiques et les écarts de performance, on aurait pu considérer que celle ci traduisait la difficulté d’ajustement des politiques produits et des plans constructeurs à des contextes spécifiques. On a au contraire interprété cette hétérogénéité comme une insupportable source d’inefficience soluble dans la diffusion des "best practices" et le "déploiement" de concepts que la science du constructeur permettait d’élaborer.

Ce mouvement de rationalisation et de consolidation des réseaux a indéniablement induit une professionnalisation et une homogénéisation des pratiques et des services proposés par les marques.

Il a toutefois atteint aujourd’hui au moins 3 limites que la crise révèle.
1) Les constructeurs ne peuvent prétendre que la quête de l’efficience tel qu’ils ont souhaité l’entreprendre pour leurs réseaux permet d’assurer la profitabilité. Elle n’assure pas la soutenabilité d’un business model qui prend l’eau dès lors que la vente de VN ne peut moins que jamais maintenir les affaires à flot et que l’après vente, traditionnelle béquille, chancelle.
2) Les constructeurs n’ont plus, pour la plupart d’entre eux, les moyens d’être pleinement conséquents et d’assurer proprement le fameux "déploiement" des concepts qu’ils continuent d’inventer. La contrepartie du constat de Sloan est en effet que, lorsque l’on veut appliquer aux problématiques de distribution des organisations de type managérial, alors il faut laisser croître considérablement les coûts d’animation et de contrôle pour faire rentrer dans les clous les très nombreuses affaires.
3) Les défis pour les distributeurs aujourd’hui consistent d’une part à diversifier leurs gammes de services sur leur core business pour que les véhicules anciens et leurs détenteurs cessent de structurer leur "automobilité" loin d’eux et d’autre part à investir les nouveaux "écosystèmes de mobilité". Dans les deux cas, il faut multiplier les concepts et leur expérimentation. Dans les deux cas, les constructeurs et leur "science" des clients et du business ne sont pas les mieux armés pour diffuser dans leurs réseaux des solutions "clés en main" pleinement convaincantes d’emblée.

Confrontés à des limites assez homologues en leur amont, les constructeurs, sommés d’investir une très grande variété de domaines technologiques, dont beaucoup sont très loin des principales compétences qu’ils ont accumulé en R&D, renoncent à leur prétention à l’omniscience et aux organisations très intégrées qui l’incarnaient traditionnellement : c’est toute la thématique de "l’open innovation" où l’on cesse de rejeter tout ce qui pouvait être étiqueté "not invented here" pour revendiquer sa capacité à faire bénéficier le client de son attention à ce qui se passe dehors en pratquant le "proudly found elsewhere". Il est temps aujourd’hui de revenir à Sloan et de considérer que les fournisseurs de services peuvent et doivent être traités comme ceux de technologies.

Bernard Jullien

La chronique de Bernard Jullien est aussi sur www.autoactu.com.

GIS Gerpisa / gerpisa.org
61 avenue du Président Wilson - 94230 CACHAN
+33(0)1 47 40 59 50

Copyright© Gerpisa
Concéption Tommaso Pardi
Administration Géry Deffontaines

Créé avec l'aide de Drupal, un système de gestion de contenu "opensource"
randomness