Questions de recherche - Nicolas Hatzfeld

Enjeux de stratégie industrielle.

Le texte de Gilles Garel, du Centre de Recherche en Gestion de l'Ecole Polytechnique, diffusé en introduction à la journée, ne rendait qu'imparfaitement compte de sa recherche. Celle-ci porte principalement sur le secteur de l'emboutissage chez Renault et de ses fournisseurs de 1991 à 1993, et sur la durée des projets et les facteurs susceptibles de la raccourcir. L'enjeu de cette question, devenu décisif depuis la fin des années quatre-vingt, a donné lieu à une réflexion au Gerpisa, à partir notamment des travaux de Géraldine de Bonnafos, de Christophe Midler, et de Jean-Claude Moisdon et Benoît Weil.

Trois types de facteurs peuvent influer sur le raccourcissement de la durée des projets: les facteurs économiques, organisationnels et cognitifs, qui jouent en interdépendance. Ainsi c'est l'existence de la concourance et des plateaux-projets qui rendent crédible une incitation économique à l'anticipation dans la détection des difficultés. De même, cette organisation en plateaux favorise beaucoup la communication entre spécialistes de métiers différents et les compromis: la rencontre, autour d'un support matériel (maquette, ébauche...) permet de contourner certaines impossibilités de chacun à justifier son propre savoir, ce que Gilles Garel appelle le "silence de l'artiste".

Deux thèmes, abordés trop brièvement, se dégagent de la séance.

- D'une part, la recherche sur les formes d'organisation du "développement" se renouvelle. Une typologie fait apparaître trois grands modèles: l'organisation séquentielle, traditionnelle jusqu'à ces dernières années; la concourance, qui se développe en Europe et en Amérique; et l'organisation quasi-intégrée des constructeurs japonais. Sur celle-ci, les connaissances sont encore limitées. Les outilleurs sont filialisés, et semblent avoir une relation de type séquentiel avec les constructeurs; cependant, la répartition des savoirs est nettement différente: les constructeurs japonais savent, en amont de leurs outilleurs, résoudre les problèmes de faisabilité et, en aval, les problèmes d'adaptation. En l'état actuel, il est difficile de faire la part de ce qui est une caractéristique générale des firmes japonaises et de ce qui serait une stratégie délibérée dans la gestion des projets. Ainsi, si les outilleurs japonais travaillent de cette façon pour leur maison-mère, ils ont à apprendre la concourance quand ils travaillent avec des Occidentaux.

En Europe, si depuis le milieu des années quatre-vingt la tendance a consisté à mettre en valeur le transversal, les recherches portent depuis peu plutôt sur les blocages ou les excès de cette logique (par exemple, l'attention s'est portée sur des savoirs de métiers que mettait en danger une logique de projet trop systématique), et visent à réadapter les métiers en fonction des acquis des projets. Est-ce la traduction d'un inévitable balancement entre ces deux logiques?

- D'autre part, le facteur cognitif requiert une attention particulière. Cela implique la prise en compte: de la diversité des savoirs, qu'ils soient techniques, d'évaluation, relationnels, d'interface; du double aspect de la conception, recombinant des savoirs existants et en inventant de nouveaux; de certains effets de l'externalisation par Renault d'une part de ses activités d'outillage et donc de son expertise: beaucoup parmi les acteurs qui collaboraient dans le même atelier sont aujourd'hui dispersés chez des fournisseurs, et doivent acquérir de nouveaux savoirs pour retrouver l'efficacité antérieure. De façon générale, l'affirmation de la concourance n'est pas achevée. Cependant, les acquis sont sensibles en matière de qualité et de délais (sur ce plan, une reprise des références actuelles serait souhaitable) notamment, et un retour en arrière serait risqué, en particulier par la remise en cause de processus d'apprentissage en cours. Un des enjeux de cette affirmation est le développement des savoirs le plus en amont possible, au début du parcours du projet.

Etudiant les stratégies de produit des firmes en matière de style, Jean-Marc Pointet a examiné le jeu de deux facteurs contradictoires dans la détermination de ces stratégies, le mimétisme et la différenciation, soit la capacité ou le refus d'intégrer les caractéristiques de produits concurrents. Plus largement, ce couple de contraires contribue à la représentation du marché et de ses mouvements, par exemple par le double mouvement d'élargissement d'un espace de caractéristiques de produit par des firmes leaders et de saturation de cet espace par les firmes concurrentes et imitatrices.

Jean-Marc Pointet voit dans l'évolution des rapports de force, à l'échelle du marché, entre mimétisme et différenciation, l'expression de l'évolution cyclique de ce secteur économique. Ainsi, pour schématiser, les années quatre-vingt ont vu la domination de comportements mimétiques qui traduisaient la maturité de cette industrie; par contre la période actuelle, préparée par des changements structurels (globalisation, nouveaux concurrents, tendance à l'intégration européenne, opacité croissante des demandes des consommateurs, renouvellement de l'organisation productive) serait marquée par un renouveau des démarches de différenciation parmi les constructeurs qui exprimerait une phase de renaissance. C'est ce que montreraient, dans cette période où les incertitudes ont augmenté, les stratégies de construction de marché par l'offre de produits fortement différenciés.

Cette analyse suppose une définition des critères qui constituent la différence et le renouveau, indépendante des fonctions de communication interne et externe aux entreprises, sans quoi le raisonnement s'enfermerait dans une boucle formaliste. Par ailleurs, elle entraîne d'autres questions: d'une part quels sont les critères de réussite d'un produit différencié (son image, les ventes, le profit qu'il apporte), et d'autre part qui profite de ce renouveau et à quelles conditions (le constructeur sur ce produit, ou sur les produits suivants, ou les concurrents imitateurs) ?

Enfin, elle ouvre d'autres pistes de recherche : y a-t-il, sur ce domaine de l'innovation ou de l'imitation, un lien entre des formes d'organisation productive et des types de produit? Ou bien, comment les choix stratégiques des constructeurs sont-ils déterminés par leurs dispositifs de perception et de représentation du marché ?