| La lettre du GERPISA | no 92 (mars 1995) |
Questions de recherche - Michel Freyssenet &Nicolas Hatzfeld
Très schématiquement, chaque chapitre du livre aura la structure suivante: caractérisation du modèle industriel de la firme étudiée, à la fin des années soixante; les différentes périodes de sa trajectoire jusqu'à aujourd'hui; les problèmes rencontrées et les solutions adoptées au cours de chacune de ses périodes; la mise en cohérence de l'ensemble des solutions et la caractérisation du nouveau modèle éventuel.
La caractérisation du modèle de la firme à la fin des années soixante soulève la question de la définition du fordisme.
Suffit-il que la production d'une firme soit de masse et qu'elle se fasse selon les deux principes industriels que sont le travail décomposé/recomposé selon l'économie de temps et la fabrication en ligne mobile pour que cette firme puisse être qualifiée globalement de fordiste, quand tous les autres composantes du modèle sont différentes aussi bien du modèle théorisé par Ford que de ses applications américaines: système de salaire, mode d'implication, structure de commandement, mode d'élaboration du compromis, mode d'ajustement de la production à la conjoncture, gestion de production, qualification de la main d'oeuvre, accès au finacement, liens avec le marché, etc?
Par son caractère caricatural, le cas Lada illustre bien le problème posé. La transposition matérielle d'un système de production (en l'occurence la ligne unique de Fiat-Mirafiori) ne semble pas avoir fait pour autant de Lada une entreprise fordiste. La ligne mobile, conçue pour imposer une norme de production, perd de son sens et de son contenu quand l'entreprise est obligée notamment, comme l'était Lada, de donner un emploi à la population active environnante, quand elle ne peut licencier personne, quand elle ne peut disposer ni de son fonds de salaire, ni de son résultat d'exploitation.
La structure matérielle et organisationnelle est inerte économiquement et socialement si elle n'est pas liée, entre autres, au rapport salarial pour laquelle elle a été inventée ou à un rapport salarial qui relève des mêmes objectifs. Un effort, descriptif et théorique à la fois, est donc apparu nécessaire pour répondre à la question initiale pour chacune des firmes étudiées.
Parmi les problèmes rencontrés, celui de la structure du commandement et celui de l'internationalisation de la conception et de la production ont été insuffisamment soulignés jusqu'à présent. Le cas de GM comme celui de VW a contrario ont montré combien cette structure pouvait être importante dans la genèse d'une grave crise interne dans le premier cas, ou bien dans la résolution négociée d'une crise due à des changements de l'environnement dans le deuxième cas. La question de l'internationalisation de la production et de la conception, et le changement de structure de la firme qui l'accompagne, semblent être devenus avec les années 90 une question majeure pour l'ensemble des constructeurs et une donnée essentielle de leur trajectoire. Aussi, il a été souligné la nécessité d'inclure dans l'analyse des trajectoires des firmes la place prise par leurs filiales et leurs transplants et les leçons qu'elle ont tirées de leur joint-venture avec d'autres constructeurs, en s'appuyant particulièrement pour cela sur les travaux du groupe hybridation.
Comme cela avait été énoncé en hypothèse, les problèmes rencontrés par les firmes ont été loin d'être les mêmes, pour les unes et pour les autres, au cours de ces 20 dernières années. D'où des différences de contenu importantes d'un chapitre à un autre. La discussion a toutefois montré que les problèmes rencontrés par les autres firmes ne devaient pas être totalement ignorés.
En effet, un problème qui n'en pas été un pour une firme donnée peut ne pas l'avoir été pour deux raisons: soit parce qu'effectivement il n'a pas existé pour cette firme, soit parce que la firme y a fait face sans difficulté et sans changement apparent de son fonctionnement, en raison des caractéristiques de son modèle industriel. Dans ce dernier cas, on a affaire à un trait important de son système, qui est à mentionner.
Un problème peut également ne pas se manifester et être toutefois en cours de formation. C'est lorsque tout va bien que la crise se prépare. Ainsi de la sensibilité de la population à la qualité de l'environnement. Dans certains pays, elle a pu ne pas se manifester jusqu'à présent et elle peut cependant se révéler brutalement à telle ou telle occasion favorable à son expression. De même, les excellents résultats d'une firme conduisent souvent ses dirigeants à penser qu'ils sont dans la bonne voie et les chercheurs à se dispenser d'analyser ses faiblesses éventuelles: les uns et les autres se laissant surprendre alors par des renversements rapides de situation. C'est au moment où Toyota était au plus haut de ses performances et était considéré comme le modèle à suivre que son système a rencontré des limites sérieuses et a dû être modifié au point qu'il est permis de se demander s'il n'a pas été changé sur des aspects essentiels.
Relations entre entreprises:
La fonction du partenariat varie selon les cas: si parfois cela constitue une pratique, dans d'autres c'est plutôt à un message utilisé comme tel par un constructeur.
De plus la nature des relations est fortement marquée par plusieurs éléments:
- la conjoncture: quand le marché est porteur, on peut parler de partenariat; quand il s'effondre, la relation et la condition des fournisseurs en pâtissent, de sorte qu'il est peut-être alors difficile de continuer à parler de partenariat;
- le caractère national des entreprises en relation: ainsi, certains constructeurs veillent à éviter que des fournisseurs importants ne soient, pour une proportion excessive, dépendants de capitaux étrangers;
- le souci d'indépendance, en économie ouverte: ainsi, le risque d'une dépendance trop importante freine l'engagement de fournisseurs dans la voie du partenariat; par exemple, historiquement, il semble bien que Ford ait regretté de ne pas avoir eu plus de sous-traitants, ceux-ci n'ayant pas voulu se lier à lui pour une proportion trop forte de leur chiffre d'affaires; de même, on ne voit que rarement des rapprochements de groupes automobiles avec des grandes entreprises de branches industrielles voisines, comme si celles-ci craignaient d'y perdre leur force malgré la complémentarité industrielle et les possibilités d'apprentissage réciproque.
Le choix pour les constructeurs d'intégrer ou d'externaliser certaines activités peut lui aussi dépendre du contexte ou de la conjoncture. Ainsi, les transplants japonais qui ne trouvaient pas de sous-traitants répondant au niveau de leurs exigences ont pu être amenés à intégrer certaines activités; de même, Renault, pour les débuts de la 4 cv, n'obtenant pas des sidérurgistes un produit qu'il souhaitait, était amené à prendre le contrôle d'une entreprise sidérurgique. Mais des changements techniques peuvent également jouer: quand une activité voit sa complexité augmenter dans un champ extérieur au métier de l'entreprise, celle-ci peut externaliser l'activité en question, comme ce fut le cas des produits de peinture chez Renault.
Variété et flexibilité:
La croissance, assez générale, de la variété de la production recouvre en fait une diversité entre les parcours des constructeurs; elle ne s'est développée qu'assez tardivement au Japon ainsi qu'en Europe, après la mise en place des fondements du système productif. Cette croissance n'a pas accompagné mécaniquement l'augmentation de la production: l'évolution de la variété (croissance, stabilisation, décroissance) présente des profils divers selon les régions du monde, mais aussi selon les firmes, ainsi que l'articulation entre les nombres de modèles et de plate-formes. Les combinaisons d'échelle et de gamme ont été très différentes. Un autre niveau de variété doit être examiné: celui qui se
situe à l'intérieur d'un même modèle en fonction des combinaisons d'options proposées. Cette seconde variété, différente selon les firmes, présente parfois des écarts plus forts que ceux qui séparent des modèles distincts.
Plusieurs firmes affirment l'objectif de variété totale en réponse à un marché instable et multiforme; ce principe, très coûteux en fabrication et difficile à gérer par les réseaux de distribution, se voit généralement limité (groupements d'options...) et compensé (rabais). Un autre discours apparaît, chez Renault par exemple, selon lequel l'excès de diversité dilue la demande; celle-ci réclamerait une offre de modèles à l'identité plus nette; la firme ne cherche pas moins, par la mise en place de gammes parallèles de véhicules classiques et monocorps, ou la réintroduction d'options sur le modèle Twingo, à maintenir une variété.
Dans la pratique de cette variété, les constructeurs mettent en oeuvre une flexibilité que l'on gagne à étudier à différents niveaux, les niveaux de la production, de la nature des productions, des structures organisationnelles), ce qui permettra de construire une typologie plus analytique des constructeurs. Là aussi, la définition des termes employés est importante: une conception, peut-être plus technique, de la flexibilité peut être employée pour mettre en question l'aptitude à la variété. Ainsi Mazda, qui pratique une diversité importante pour un volume limité, semble particulièrement flexible à ce niveau; cependant, sa faible rentabilité, comparée à d'autres firmes, remet en cause cette première représentation.
Sur cette question de flexibilité productive, la production de petites quantités au Japon, qui répondent à des marchés très réduits mais en développement, offre au Japon un champ de recherche intéressant. Grâce à des niveaux de point mort particulièrement bas, à des délais de conception courts (limités, toutefois, à la carrosserie et l'agencement intérieur), à une organisation plus souple de la production,...certains petits constructeurs répondent à des demandes auxquelles les responsables de fabrication d'une grosse firme comme Nissan refusaient de répondre, une fois le véhicule conçu. La démarche de Toyota, dans ce domaine, n'est pas clairement connue. En Europe, PSA comme Fiat semblent chercher aujourd'hui comment produire ces véhicules-niches de façon rentable. Pour l'avenir, une des hypothèses serait que les constructeurs produiraient, sur une échelle nettement plus grande qu'aujourd'hui, des voitures à finir de façon personnalisée par les sous-traitants.
Pour la poursuite du travail, plusieurs indications générales ont été réaffirmées. L'emploi des concepts doit être précisé; par exemple, le terme de modèle est, dans les textes Boyer-Freyssenet, appuyé sur des thèmes nombreux et variés, ce qui peut induire un décalage avec des définitions plus délimitées, répondant à des problématiques plus simples dans tel ou tel chapitre. Le décalage risque d'être beaucoup plus important avec des chercheurs ou des lecteurs étrangers aux échanges qui ont cours dans le GERPISA. Il est donc important de préciser le contenu des concepts employés. Plus largement, compte tenu des différences de traditions scientifiques des publics auxquels les publications sont destinées, il est important de construire une présentation méthodique de chaque chapitre: annoncer clairement l'objet, les méthodes suivies et concepts employés afin d'éviter les malentendus.