| La lettre du GERPISA | no 92 (mars 1995) |
Nouvelles des firmes - Koichi Shimizu
Toyota a rétabli sa rentabilité. Entre juillet et décembre 1994, son bénéfice d'exploitation, rapporté au chiffre d'affaires, a été de 2,1%, alors qu'il était de 0,2% entre juillet et décembre 1993. Ce redressement s'est fait par la réduction des coûts de production et l'augmentation du volume de vente des voitures de bas de gamme. Pour augmenter le volume de vente sur ce segment de marché, en augmentation en part relative, Toyota a lancé des modèles économiques, soit en poussant l'interchangeabilité des pièces entre les modèles renouvelés (Vista-Camry, Tercel, Corsa et Carolla II), soit en lançant un modèle de RV (Recreation Vehicle 4WD) de bas de gamme (Rav 4 J et L) dont le marché s'est accru même pendant la récession (ce marché est dominé par Mitsubishi et Suzuki). Par conséquent, le prix de vente moyen des voitures vendues par Toyota a baissé de soixante mille yens. Dans le même temps, Toyota a cherché à comprimer ses prix de revient, depuis l'amont jusqu'à l'aval. Il aurait réduit de 50 milliards de yens les coûts de développement par les VA et VE, tandis qu'au niveau de la production et de la livraison, il aurait réussi à réduire les prix de revient de 20 milliards de yens par des activités de Kaïzen, aussi bien dans ses usines que chez ses fournisseurs. A ces réductions s'ajoutent la diminution de l'amortissement (12,8 milliards de yens) et l'augmentation de la vente (35 milliards de yens). La marge par véhicule est remontée, ainsi à quarante neuf mille yens les derniers six mois de 1994, alors qu'elle était de cinq mille cinq cents yens dans la même période de l'année précedente.
Toyota a donc renforcé sa méthode traditionnelle de gestion du prix de revient pour sortir de la crise de rentabilité. Dans le même temps, il a lancé des modèles plus adaptés au marché actuel, alors que sa gamme s'était développée vers le haut, dans la phase précédente, dite de l'économie de bulle.
Ce comportement ne conduit pourtant pas à suspendre la politique d'amélioration des conditions de travail, adoptée en 1990. La ligne de montage du modèle Rav 4 à l'usine de Motomachi a été construite suivant le même principe organisationnel que chez Toyota Kyushu, bien que la structure des bâtiments de l'atelier soit très différente. L'amélioration des conditions de travail est également poursuivie dans d'autres usines. La durée de travail réglementée de la main-d'oeuvre directe va passer de 1952 heures à 1891 heures au début de mai prochain. Un système de travail en deux équipes successives, très proche de celui deToyota Kyushu, sera mis en oeuvre dans toutes les usines pour supprimer le travail de nuit.
Dans le comportement actuel de Toyota, il n'y a donc rien de nouveau depuis 1990, sauf en ce qui concerne les sous-traitants et le système de commande des véhicules.
Pour réduire le prix de revient, Toyota a demandé aux fournisseurs de premier rang une baisse du prix des pièces et composants. Ils sont suffisamment forts pour rentabiliser leur production malgré la baisse du prix de vente de leurs produits (70% d'entre eux auraient amélioré leur rentabilité). Mais trois quarts des fournisseurs de deuxième rang ont beaucoup de difficultés à baisser leurs prix. Pire, certains d'entre eux ont fait faillite. De plus, quelques fournisseurs de premier rang ont réintégré une partie de la production sous-traitée pour rétablir leur rentabilité. Par conséquent, bien que Toyota et ses fournisseurs aient amélioré leur rentabilité, une réorganisation du réseau de fourniture (Keïrestu productif) est probable, ceci d'autant plus que Toyota a annoncé la réduction de 15% des pièces achetées en 1996, en raison de leur standardisation.
Toyota a décidé, d'autre part, d'installer un nouveau système de commande des véhicules à partir de l'été 1996, pour que les concessionnaires puissent mener une politique commerciale plus adaptée au marché et réduire le stock de véhicules aux points de vente. Aujourd'hui Toyota et ses concessionnaires négocient le plan de production et de vente pour les trois mois qui viennent, et fixent leur volume de vente pour le mois suivant. Ayant reçu la commande effective des clients, les concessionnaires passent, jusqu'à présent, leur commande à Toyota tous les dix jours, bien que Toyota leur permette une modification de la spécification technique des véhicules commandés jusqu'à trois jours avant leur mise en production. En principe, les concessionnaires vendent donc en ayant un stock de voitures. Dans le nouveau système, ils passeront leur commande à Toyota tous les jours. Toyota essayera de livrer la voiture commandée en dix jours (actuellement elle est livrée entre six et quinze jours).
Ce système n'est pourtant pas tout à fait "nouveau" pour Toyota, car il a été appliqué pour la vente du modèle Celica au début des années soixante-dix. Mais il avait alors perturbé la production à cause de la trop grande variété des options et il avait dû être abandonné. Il est aujourd'hui utilisé par Nissan et Honda. Qu'en sera-t-il pour Toyota? Ne contrariera-t-il pas un des principes de son système de production, à savoir le nivellement du volume de production? Etant donné que la stabilité du volume de production est une des conditions pour que les Kanbans puissent organiser la production sans friction chez les travailleurs et chez les fournisseurs, n'y aura-t-il pas un risque de perturbation?
En ce qui concerne la production dans les transplants, Toyota et ses fournisseurs ne semblent pas changer leur politique aux Etats-Unis et en Angleterre, malgré la hausse de la valeur du yen. Toyota n'a pas l'intention d'accélérer le remplacement des exportations par la production dans les transplants. Il veut assurer l'emploi de ses salariés. Il cherche à rendre profitable ses ventes sur le marché japonais, acceptant même une perte à l'exportation en raison de l'appréciation du yen. L'augmentation de ses capacités est pratiquement terminée, sauf en Chine où il négocie les conditions de son implantation avec le gouvernement chinois.
Chaque fois qu'il a rencontré une difficulté, Toyota l'a toujours surmontée en baissant son prix de revient. Mais cette fois-ci, les efforts portent plus sur la conception en poussant l'interchangeabilité de pièces. La baisse actuelle du prix de vente des voitures peut être considérée comme un retour à la tendance de long terme de Toyota. La gamme de Toyota dans la phase de l'économie de bulle était en quelque sorte anormale. Elle était trop "haute" vis-à-vis du marché réel japonais. Cette réaction à la crise de rentabilité semble indiquer une modification, sinon des principes organisationnels, au moins de la structure du système de production Toyota (réseau de fournisseurs et système de commande).