| La lettre du GERPISA | no 92 (mars 1995) |
Le fait du mois - Jean-Jacques Chanaron
Les prouesses réalisées par Toyota démontrent, à tout le moins pour le leader, une faculté d'adaptation hors du commun. En effet, les derniers résultats économiques et financiers de Toyota indiquent la première hausse des bénéfices depuis 1990, marque d'une santé enviable qui se traduit par des gains substantiels de parts de marché au détriment de ses principaux concurrents. Ainsi Toyota devrait avoir un résultat net de 6,3 milliards de francs pour la période fiscale mars 1994-mars 1995 alors que Nissan, son concurrent immédiat, devrait enregistrer une perte nette de 5 milliards.
Quels sont les atouts de Toyota dans ce contexte de concurrence exacerbée ? Selon les spécialistes du marché intérieur japonais, Toyota disposerait d'une gamme très large, diversifiée et très moderne ; d'une qualité technique irréprochable ; et de prix attractifs.
Quelles ont été les causes d'un tel succès ? Toyota a été le plus rapide des constructeurs japonais à adapter sa gamme et ses prix à la nouvelle donne du marché intérieur : un restyling accéléré des modèles anciens et le lancement de plusieurs tout nouveau modèles. Toyota a parié sur le caractère durable et structurel de la crise de la demande qui s'orienterait vers des véhicules bon marché et attractifs. Pour ce faire, la maîtrise des coûts de conception et de fabrication serait la seule voie royale.
Toyota a donc engagé un programme de réduction massive de ses coûts basé sur l'accroissement de la commonalité des composants - une diminution de 30 % du nombre de références aurait été enregistrée en 1994 - et la réduction du nombre de variantes par modèle de plus d'un quart. En 1994, Toyota aurait ainsi économisé 1,5 milliard de dollars ! Avec naturellement l'aide de ses salariés (hyper-motivés !), de ses fournisseurs et de ses distributeurs.
Quels sont les problèmes de Toyota ? Les observateurs estiment que, comme ses concurrents, Toyota souffre d'une surcapacité chronique au Japon : avec une capacité installée de 4,4 millions de voitures et petits VU dérivés et une production qui s'est élevée à 3,4 millions en 1994, on mesure le manque à gagner et le recul de la productivité physique ainsi généré. D'autant plus que ne sont pas comptabilisées les capacités des sous-traitants d'assemblage dont Toyota, on le sait, se sert abondamment ! Les marges bénéficiaires opérationnelles ont ainsi chuté de 6,7 % en 1990 à 0,9 % en 1994.
Le programme de réduction des coûts devrait permettre de les restaurer vers 3 % en 1996. Toyota pourrait naturellement rapatrier des fabrications de ses affiliés - Hino, Daihatsu, Toyoda Loom, etc. -. Mais ce serait au détriment de la coopération partenariale établie de longue date et qui a jusque là porté des fruits inestimables. Le groupe pourrait également réduire ses coûts variables, notamment salariaux, et fermer des unités de production. En la matière, la philosophie de Toyota, totalement opposée au chômage partiel et aux licenciements, n'a aucune raison de changer.
Toyota a donc démontré sa capacité à faire face à des situations de crise sérieuse, c'est-à-dire à mettre en oeuvre les moyens financiers, organisationnels, technologiques et humains lui permettant de faire front. Reste à savoir désormais si la chute actuelle du dollar - moins de 90 yens - ne va pas encore aggraver la situation et repousser dans le temps le retour à une situation euphorique !