| La lettre du GERPISA | no 85 (juillet 1994) |
Éditorial Jean-Louis Loubet
En devenant actionaires majoritaire de la société Citroën en 1935, Michelin met en oeuvre un plan de restructuration de la société qui nous intéresse de trois points de vue. En premier lieu, il dresse, a contrario, le bilan du projet d'expansion de Citroën très largement inspiré des principes fordiens. En deuxième lieu, ce plan organise de façon originale les mesures novatrices de l'époque, présentes mais partiellement chez les autres constructeurs. Certaines de ces mesures sont du reste encore présentes dans nombre de plans de restructuration actuels, particulièrement le "Plan Mercure" de la même société Citroën. Enfin, ce plan nous intéresse par la décision d'automatisation du processus de fabrication qui le soustend.
Le bilan du plan d'expansion d'André Citroën est sévère. Les 200 à 300 véhicules par jour produits en 1935 par la récente usine du Quai de Javel sont bien loin des 600, voire des 1 000, véhicules par jour initialement prévus. La condition de base du fordisme, une très forte capacité de production, qu'André Citroën voulait mettre en place en consentant les énormes investissements de Javel ne s'est donc pas réalisée. Le marché des années 1930 secoué par une crise qui dure n'est pas prêt, en effet, à absorber cet énorme volume de véhicules. Quand Michelin reprend la société, les données comptables ne laissent aucun doute sur la faillite du projet. Mais Michelin réagit d'autant plus vite qu'il a lui-même été confronté, dans les années 1920, aux effets dévastateurs d'un recours excessif aux principes de l'organisation fordienne. Une expérience qui a failli lui coûter la vie.
Dans les mesures que Michelin met immédiatement en place, on trouve les "mesures traditionnelles" des temps de crise. La réduction drastique des coûts touche la publicité, les sucursales françaises et étrangères et, bien sûr, les frais de main-d'oeuvre. En deux ans 50 % des emplois seront supprimés et les salaires se réduiront de 5 à 30 %. Mais au delà de ces premières mesures, Michelin va expérimenter de nouvelles formes d'organisation, réfléchir au produit automobile, nouveau pour lui; réfléchir aussi aux rapports de ce produit aux marchés et, enfin, penser le rôle de la main-d'oeuvre dans l'obtention de la qualité.
Ce deuxième pan de la restructuration amène notamment la création d'un très novateur centre d'études de marché et la transformation du bureau d'études. Pour ce dernier c'est davantage le fonctionnement que l'organisation que Michelin transforme avec la mise en concurrence interne de différentes équipes placées sur un même projet et départagées par le niveau de coûts. L'exemple du bureau d'études suggère qu'un des facteurs clés de la réussite du plan de restructuration a été la capacité de Michelin à introduire une tension dynamique dans l'organisation Citroën ; en l'occurrence une tension dynamique dans le bureau d'études et entre le bureau d'étude et la fabrication.
Enfin, le plan de Michelin affirme une nette option d'automatisation par rapport à laquelle les accords Matignon de 1936 ne sont certainement pas étrangers. L'alourdissement du coût de la main d'oeuvre modifie en effet, et détériore du point de vue du patronat, les conditions de productivité. Les personnels des méthodes qui poussent depuis plusieurs années dans la voie de l'automatisation sont alors davantage écoutés. Ils trouvent un nouvel argument avec l'arrêt en 1937 de la reprise de la consommation résultant de l'augmentation du niveau de vie et des temps de loisirs. Enfin, le patronat français trouve dans la modernisation un moyen de répondre à sa traditionnelle méfiance envers les salariés. Le mouvement de mécanisation qui va tracer un sillon profond de l'industrie automobile française est donc intimement lié au contexte d'avant-guerre et à ses acteurs. Michelin y participe comme tous les autres constructeurs.
En conclusion, le plan Michelin nous révèle une période de grande effervescence et de forte innovations organisationnelles. Comme si la crise économique et sociale jouait un rôle moteur, comme si la crise était créatrice ... Par comparaison, l'uniformisation de la période d'après-guerre est plus criante encore. Et le plan Michelin nous prouve que l'organisation fordienne qui domine alors n'est pas l'héritière naturelle des années 1930. Elle vient de l'évolution des marchés qui ne sont plus les mêmes au sortir de la guerre. Elle vient aussi des absences de nombreux hommes, dont certains leaders. Mais, elle résulte aussi de décisions gouvernementales et administratives prises par Vichy au moment où les Etats-Unis deviennent la référence obligée de la politique industrielle française.