| La lettre du GERPISA | no 82 |
Éditorial
Dans le cadre de cette analyse, le matériau recueilli renoue avec le programme de recherche du GERPISA de deux façons. Il permet d'une part d'interroger la place et le rôle des instruments de gestion dans le ou les modèles en émergence et, d'autre part, de commencer à renseigner les activités spécifiques que recouvre le terme gestion de production. Le document préparatoire diffusé pour la séance s'inscrit dans le premier de ces deux aspects, on n'en rappellera que les principales conclusions. Du point de vue de la notion d'instrument de gestion, l'examen du flux met en évidence la centralité du travail vivant. Le flux est, en effet, produit par les gestionnaires en même temps qu'il est exploité par eux et on ne peut dissocier un temps de conception d'un temps d'utilisation de l'instrument. L'instrument de gestion est donc fait de travail vivant qu'à la fois il mobilise et organise. Il est non seulement réducteur d'incertitude par rapport au marché, tel que le présentent généralement les gestionnaires, mais encore réducteur d'incertitude par rapport au travail et son organisation. Le flux définit, en effet, un "espace de résultat" dans lequel des responsabilités sont affectées à un groupe professionnel spécifique dont l'activité sera évaluée en fonction de sa capacité à produire les résultats attendus (pour le flux, la conformité de la production aux ordres de fabrication émis par le commercial). Le flux organise le travail dans la mesure où, dans l'espace de travail ainsi défini, les salariés peuvent mettre en oeuvre les démarches (souvent pragmatiques) les mieux adaptées aux situations de travail toujours changeantes. En ce sens, le flux organise le flou qu'on réfère ici à la plasticité et à la variabilité de l'activité de travail de ses gestionnaires.
La prise en compte du travail dans la notion d'instrument de gestion permet, en outre, d'introduire une dimension historique, particulièrement, son éventuelle évolution ou sa contribution à une dynamique de transformation des domaines sur lesquels il s'applique. En considérant le travail, on est obligé en effet de dissocier deux dimensions synthétisées dans le flux :
1) une dimension de principe d'organisation des activités productives jugées idéale-optimale, un "idéal de gestion" dirait François Vatin [2]
2) une dimension de mise en oeuvre de ce principe, contingente des conditions générales de la production. Si la première dimension perdure dans l'usine depuis sa refondation en 1955, la seconde a connu, au contraire, de profondes transformations. Le flux forme ainsi une entité paradoxale, simultanément, ancienne et nouvelle, en continuité et en rupture avec le modèle d'organisation traditionnelle. Il suggère la présence de processus qui, tout à la fois, reproduisent leurs principes originels et les modifient. Il suggère également que le changement est, pour partie, fait de continuité et pas seulement de ruptures Dans ce contexte, les instruments de gestion, "entités intermédiaires" (au sens de premier niveau de synthèse), offrent également des points d'observation du changement dans les entreprises méthodologiquement interressants.
La deuxième façon de renouer avec le programme de recherche du GERPISA se rapporte, on l'a dit, aux activités désignées par le terme de gestion de production. Pour Poissy, ces activités ont très nettement variées au cours de ces dix dernières années. A l'origine concentrées sur la seule programmation mensuelle de la production, elles se sont vues adjoindre un temps de régulation parallèle au temps de fabrication avec la prise en charge du transfert de caisses entre les différentes opérations productives. L'évolution de la gestion de production de Poissy s'est donc traduite par une extension du domaine d'application aux ateliers de fabrication et par une centralisation de la gestion de ces activités étendues. C'est, au fond, les modalités de coordination des opérations productives qui se sont transformées. Cette coordination est aujourd'hui soumise au calcul et à de nouvelles activités de surveillance-contrôle du processus global qui permettent une meilleure maîtrise de la circulation des caisses. Cette maîtrise nouvelle permet, à son tour, de mieux anticiper l'opération de montage des véhicules qui constitue le plus délicat goulot d'étranglement de la fabrication de Poissy mais, en même temps, son moment de valorisation maximale. Cette évolution s'est réalisée par la transformation radicale d'une des unité des services fonctionnels de l'usine, des services de gestion donc ; évolution des activités vers la surveillance-contrôle de processus mais aussi évolution des effectifs engagés et des caractéristiques moyennes des salariés.
Une contribution plus large au programme de recherche du GERPISA, supposerait de confronter la définition des activités de gestion produite par Poissy à d'autres définitions, particulièrement, aux définitions japonaises. L'exercice n'est guère possible en l'état actuel des informations disponibles. Cependant et avec toutes les réserves de rigueur, la discussion a suscité l'hypothèse d'une différence fondamentale entre Poissy et ce qu'on sait (ou croit savoir aujourd'hui) de Toyota et de Honda. Le flux de Poissy n'a pas vocation à gérer l'engagement des facteurs de production et la maximisation de cet engagement. Cette logique, bien sûr très présente dans l'usine, est du ressort des unités de production de l'usine et portée, donc, par le groupe professionnel des fabricants qui s'engagent, dans le cadres de plan à moyen terme, sur des résultats du ratio de productivité apparente du travail. Le flux organise, lui, le respect des délais de fabrication et des caractéristiques des ordres de fabrication. Les inévitables arbitrages entre logique de productivité et logique de compétitivité sont certes assurés par les gestionnaires de flux mais comme une condition d'efficacité de la coordination qu'ils doivent assurer et non comme principe du flux qu'ils gèrent. Le flux de Poissy se démarque donc du flux fordien qui cherche à organiser l'engagement des facteurs par la maîtrise de la circulation des encours. Les flux de fabrication des unités japonaises semblent davantage s'inscrire dans cette voie traditionnelle et chercher à assurer conjointement la réalisation des deux logiques. Ce que suggère, notament, l'usage des temps TAKT. Si ces premières impressions se confirmaient, on pourrait donc avancer que, derrière le même terme de flux, se cachent des réalités non seulement diffénrentes mais encore contradictoires.
1) Informatisation de la gestion de production, comparaison France, Allemagne et Italie. Rapport de recherche du groupe Travail et mobilités, Nanterre. Les emplois de la gestion de production, Collection des études ndeg.31, CEREQ 1987
2) François Vatin, la fluidité industrielle Editions Méridiens Klincksieck, Collection: Réponses sociologiques, Paris, 1987