| La lettre du GERPISA | no 80 (décembre 1993) |
Éditorial - Michel Freyssenet
Le système de rémunération de Nissan se caractérise par trois points directement liés aux exigences post fordiennes : une faible référence au poste occupé, la garantie d'un emploi pendant toute la vie professionnelle, enfin, l'importance du mérite dans les promotions.
L'étude de Masanori HANADA s'est basée sur les bulletins de salaires mensuels qui restituent 70 % environ de la rémunération annuelle, les 30 % restant correspondant au bonus annuel. Chez Nissan, le poids relatif du salaire de base a beaucoup fléchi depuis 1950 : 25 % contre 70 à 80 % en 1950 auxquels s'ajoutent les augmentations annuelles cumulées au long de la carrière. Ces augmentations se composent d'une série d'éléments formant un véritable "patchwork". On trouve ainsi : le salaire du travail (30%), le salaire au rendement (4 %), le salaire de grade (5 %) ou encore le salaire de l'âge.
L'augmentation des salaires se fonde toujours sur une négociation qui se déroule en mars ou avril. Par rapport aux concurrents nationaux, la masse salariale et le bonus proposés par Nissan se situent derrière les leaders Toyota et Honda, exactement à 0,1 ou 02 %. Cette différence, constatée depuis toujours, semble jouer comme une règle salariale. Après la négociation du printemps, la direction de l'entreprise décide de la distribution de la masse salariale en la répartissant dans les différents éléments du salaire détaillés plus haut.
Bien que Masanori HANADA n'ait pas totalement achevé son analyse des feuilles de paye françaises, dans la société Peugeot, plusieurs remarques peuvent d'ores et déjà être faites. Tout d'abord quant au lieu de détermination de la rémunération qui, pour le Japon, est exclusivement l'entreprise alors que cette rémunération est fortement encadrée par les accords de branches en France. Les éléments du salaire japonais sont définis par un règlement intérieur alors qu'ils sont relativement standardisés pour la France. Outre les éléments qu'on a détaillés plus haut, les feuilles de paye japonaises présentent des rubriques inconnues ou, au moins, très rares en France. Il en va ainsi, des allocations familiales, versées par l'entreprise et plus élevées que les allocations publique car, outre les enfants, elles considèrent les parents, les frères et les soeurs de moins de 18 ans. Apparaissent également des éléments relatifs au logement et à des prêts concédés par Nissan à ses salariés.
Ces constats confirment ce qu'on sait par ailleurs de la forte intégration de l'entreprise dans la vie professionnelle et privée des Japonais même si les évolutions récentes tendent à relativiser cette place comme le suggère Koïchi SHIMIZU dans son texte sur Toyota (Actes ndeg. 8 à paraître). Cependant, une intégration similaire et même supérieure a pu être constatée, en France, entre les deux guerres et après la seconde guerre mondiale. Les exemples les plus célèbres étant Michelin, Peugeot à Sochaux etc.. Le paternalisme auquel on fait généralement référence pour analyser cette période des sociétés françaises est-il pertinent pour comprendre la situation japonaise ? Si oui, les écarts entre les deux systèmes devraient s'exprimer d'une autre façon qu'on ne le fait couramment.
Autre différence, le système de rémunération de Peugeot semble davantage lié au poste de travail que celui de Nissan. Certes des transformations ont été introduites dans le système de rémunération français mais Masanori HANADA n'y voit pas de remise en cause fondamentale de la règle salariale fordienne. Avec Bénédicte Reynaud, il conclurait plutôt à une "sorte de bricolage" intégrant, sur une base ancienne, des éléments d'individualisation des salaires en vigueur depuis 1970. Cependant, la réalité de la différenciation salaire/poste de travail chez Nissan reste difficile à établir. Et ce, surtout en raison de l'imprécision du vocabulaire et de la difficulté à fixer suffisamment une réalité pour comparer les deux pays. Le problème se pose à l'identique quand il s'agit de cerner le rôle de la maîtrise de premier niveau dans les promotions. Qu'appelle-t-on maîtrise de premier niveau au Japon ? Ses attributions sont-elles équivalentes à celles de la maîtrise française ?
L'une des questions que la comparaison entre Nissan et Peugeot pourrait immédiatement servir concerne le rôle de l'évaluation individuelle dans ces deux systèmes. Est-elle une source de stimulation comme on le dit au Japon ou est-elle, en fait, un facteur d'exclusion des salariés. Les bons résultats réalisés par les salariés étant, dans le second cas, le moyen de rester "dans la course à la carrière". Derrière cette question, ce sont les règles implicites et explicites du système de sélection japonais qui sont, en fait, interrogées. Des règles qui, de la France, restent encore obscures.