Regards sur les trajectoires entrecroisées de quelques constructeurs automobiles

La chute est à la hauteur des espérances initiales : l'échec de la stratégie globale de Ford est manifeste avec des pertes durables en Europe, comme dans l'ensemble des activités hors des Etats-Unis ; elle est sanctionnée par l'abandon de la plate-forme globale pour la nouvelle Mondeo. Chrysler renoue avec des pertes et l'action de DCX a chuté de près de 50% (à 49,80 euros au 17 novembre 2000) amenant son PDG, Jurgen Schrempp, a annoncé qu'il consacrerait dorénavant 25% de son temps aux relations avec les actionnaires (!?). Aux Etats-Unis, les ressources spécifiques de Chrysler se volatilisent avec l'hémorragie des cadres américains de haut niveau devant le contrôle du leader allemand et la remise en cause des relations partenariales avec les fournisseurs et équipementiers. Quant aux partenaires japonais de ces deux groupes, ils semblent mal en point malgré les cures drastiques de rationalisation.

Ces difficultés ne condamnent pas pour autant toute stratégie d'internationalisation audacieuse, même si Ford et DCX semblent essuyer les plâtres. Les mêmes effets n'ont pas nécessairement les mêmes causes comme le suggère la grille d'analyse proposée par Robert Boyer et Michel Freyssenet.

Cette grille, déjà largement présentée et diffusée au sein du réseau (notamment par le biais de la "Lettre du GERPISA"), est devenue accessible à tous les publics francophones avec la publication de leur essai Les modèles productifs dans la collection "Repères" des Editions La Découverte ces jours-ci. Ils y rappellent les deux conditions de la profitabilité des entreprises :  (1) la pertinence de la stratégie de profit de la firme par rapport à son environnement socio-économique et (2) la cohérence de son modèle productif pour établir le compromis de gouvernement adapté à cette stratégie.

Pour Ford, le biais universaliste l'a amené ? et de façon répétée dans son histoire depuis les déboires de la Ford T en Angleterre ? à anticiper prématurément l'homogénéisation des marchés. C'est bien l'inadéquation de sa stratégie de globalisation à son environnement qui explique ses difficultés sur les marchés extérieurs aux Etats-Unis. Dans le cas de DaimlerChrysler, les problèmes rencontrés s'expliquent plutôt par la fusion de Chrysler et de Mercedes, ce qui renvoie à la seconde condition de profitabilité.

A contrario, l'année 2000 aura été faste pour les constructeurs français Renault et PSA : ils ont été déclarés champions de la création de valeur actionnariale sur les trois dernières années, parmi l'ensemble des constructeurs automobiles selon l'indice d'Automotive News Europe et PricewaterhourseCoopers. Pourtant les deux firmes semblent engagées dans des trajectoires divergentes à bien des égards.

Renault s'est lancé à corps perdu dans la course à la mondialisation avec ses alliances multiples (Nissan, Dacia, Samsung pour les voitures ; Volvo AB pour les camions) et il se recentre sur la fonction de coordination en se désengageant de la production de composants (externalisation). L'effort de communication de l'entreprise, à commencer par celle son PDG, Louis Schweitzer, en direction des actionnaires, est remarquable. Les résultats positifs engrangés en France comme au Japon, avec le spectaculaire et rapide redressement financier de Nissan, sont encourageants, même si l'intégration reste une oeuvre de longue haleine qui demandera du temps pour trouver des configurations organisationnelles originales.

Son rival français, PSA, en est l'image inversée : il revendique un statut de local player, reste sous contrôle familial, conforte sa présence en amont dans l'industrie équipementière (avec le contrôle de Faurecia sur Sommer-Allibert) et fait preuve d'une performance économique remarquable en termes d'innovation de produits (voir le succès de ses modèles Peugeot 206, 406 et 607, de la Citröen Xsara Picasso, de ses moteurs diesel) comme en termes de profitabilité, séduisant les investisseurs institutionnels.

Il y a donc plusieurs stratégies d'internationalisation profitables, même si ces stratégies ne sont pas consolidées mais plutôt expérimentées, tout comme se reconstruisent encore aujourd'hui les compromis de gouvernement qu'il convient d'établir pour les mettre en oeuvre. Le nouveau programme du GERPISA s'efforcera de prolonger cette analyse en mobilisant les acquis des programmes précédents. Les prochains séminaires CoCKEAS organisés au printemps 2001 à Bordeaux, Lyon et Londres y contribueront. Ils sont ouverts à l'ensemble des membres du réseau GERPISA.