Modèle productif versus modèle des affaires

Aujourd'hui, la recherche de la "valeur pour l'actionnaire" est devenue l'un des paramètres essentiels qui guident les décisions stratégiques des dirigeants des firmes. Dans cette démarche, l'externalisation des activités conduisant à la vente de pans entiers d'activités auparavant intégrées (à commencer par les filiales équipementières) devient un mode immédiat de création de valeur par les opérations financières qui l'accompagnent. Cependant, elle s'inscrit aussi dans une perspective de plus long terme : avec l'externalisation, l'entreprise retrouve une liberté d'action dans un environnement économique aux nombreuses incertitudes.

La montée des incertitudes de marché est associée à la variabilité croissante, en volume et en structure, de la demande. Les fluctuations de volume sont fortes sur les marchés dits émergents et elles tendraient à s'accentuer dans les pays industrialisés, compte tenu d'un retour des cycles. Dans ces pays, l'élément majeur d'incertitude à gérer tient aux effets de la segmentation croissante du marché, segmentation opérée par les constructeurs eux-mêmes à travers le jeu concurrentiel. Les firmes sont amenées à élargir sans cesse l'étendue de leur gamme et la déclinaison de leurs modèles de véhicules. Pour gérer cette variété de l'offre en adaptant en temps réel le mix de production à la demande effective des consommateurs, les firmes recherchent des systèmes de production flexible efficaces et réactifs.

La modularité est la réponse technique idéale, celle des ingénieurs, à cette recherche en permettant de limiter les coûts associés à la diversité grâce à l'utilisation d'éléments communs aux différents produits. La recombinaison des modules autorise, théoriquement, une variété sans limites. Du côté des financiers, la réponse à l'incertitude est, elle aussi, bien connue en théorie : il s'agit de la liquidité des actifs, la monnaie étant l'actif liquide par excellence dans la Finance. Ceci pourrait se traduire en degré de "liquidité des activités" quand on entre dans la sphère productive. Il s'agit en effet, pour une firme, de pouvoir se désengager rapidement de positions prises sur certaines activités si les anticipations de profitabilité ne se vérifient pas, afin de se repositionner sur d'autres domaines plus rentables. Cette réactivité - dont la Finance connaît les excès à travers l'extrême volatilité des marchés - suppose d'éviter les engagements irrécouvrables, c'est-à-dire les engagements qui génèrent des coûts de sortie importants dans l'hypothèse d'un retrait. La tendance à l'externalisation peut s'interpréter comme une des manifestations de la recherche d'une certaine forme de liquidité des activités.

Or la sphère productive est, par excellence, le lieu où la performance productive se construit à travers des engagements irrécouvrables. Ceux-ci ne tiennent pas nécessairement aux investissements matériels qui sont nécessaires pour l'activité manufacturière (construction de bâtiments, achats de machines et autres biens d'équipement) : des modalités comme la location ou le leasing peuvent réduire le caractère irrécouvrable d'un tel engagement. Ce qui reste incontournable, ce sont les investissements intangibles dans le développement de compétences en matière de conception, de fabrication, d'organisation et de distribution à travers les apprentissages individuels et collectifs. Ces compétences sont nécessaires pour mettre en *uvre une stratégie de profit pertinente en construisant un compromis de gouvernement entre les différentes parties de l'entreprise, y compris l'entreprise étendue (intégrant notamment les fournisseurs et le réseau de distribution).

La prédominance de l'une des composantes de l'entreprise, l'actionnaire, dans les décisions stratégiques pourrait déstructurer rapidement les équilibres précaires et toujours renégociés entre les parties. La dynamique des grandes organisations, comme les firmes de l'automobile, a ses règles qui se rappellent toujours quand certaines décisions négligent d'anticiper les forces de réaction (plus ou moins longues à se manifester) qu'elles suscitent. Différents exemples de l'actualité - des mauvaises surprises lors du lancement d'un nouveau modèle de voiture aux pertes financières - rappellent en permanence ces règles, auxquelles les conclusions des premier et second programmes du GERPISA proposées par Robert Boyer et Michel Freyssenet ont permis de proposer des nouveaux outils de conceptualisation et d'action.

La séduction du discours des gourous de la "nouvelle économie" et autre "business model" ne doit pas conduire à oublier ces règles qui légitiment encore les approches en termes de modèles industriels. Après le séminaire CoCKEAS organisé à Bordeaux au début du mois de mars, la prochaine rencontre internationale du GERPISA nous permettra de reprendre ces questions en débat.