Attention Renault

Comme les footballeurs français en 1998, Renault va-t-il créer la surprise de 1999? Voilà un constructeur généraliste de petite taille, monomarque, vendant essentiellement sur le marché européen, détenu encore à près de 50% par líEtat français, qui négocie une prise de participation de près de 20% dans le capital de Nissan, considéré il y a peu comme un des emblèmes díun " modèle japonais " triomphant, qui il est vrai, nous líavons souvent répété ici, nía jamais existé. Non seulement Renault réaliserait la deuxième grande alliance entre constructeurs automobiles de cette fin de siècle, mais il priverait Daimler-Chrysler díun pôle asiatique que ce dernier semble convoiter également.

Les difficultés de Nissan commencent à être connues du grand public: la répétition des déficits, líendettement, les pertes de marché, la sous-utilisation des capacités de production, le conservatisme des modèlesÖ ont progressivement et tardivement suscité des interrogations. En revanche, Renault serait devenu en 1998, à quelques unités près, la première marque sur le marché européen des véhicules particuliers et des petits utilitaires, et síapprêterait à annoncer des bénéfices qui avoisineraient les 1,7 milliards dëeuros, accédant ainsi au groupe des constructeurs les plus profitables. Et ses bons résultats semblent ne pas devoir être un feu de paille. En outre, paradoxalement, les chances de Renault de devenir líallié de Nissan ne sont pas nuls, face au puissant DaimlerChrysler. Renault paraît en effet ne rechercher pour líinstant que líaccès aux capacités de production de Nissan sous-employées au Mexique et dans le sud-est asiatique. Il serait ainsi pour Nissan un allié moins inquiétant que DaimlerChrysler et lui permettrait une meilleure utilisation de ses moyens. De son côté, Renault pourrait   vendre sur les marchés américain et asiatique ses modèles à succès, dans un délai rapproché et au prix díune immobilisation de capital toujours réversible. Mais Nissan, qui a souvent eu tendance à essayer de résoudre ses difficultés par la fuite en avant, peut aussi être tenté par le grand saut, et prendre le risque de se fondre dans ce qui deviendrait le premier groupe automobile mondial. Difficile donc de faire des pronostics. Cela níempêche pas cependant de réfléchir.

Le processus de "mondialisation" de Renault semble à première vue, pour líinstant et pour ce que líon en connaît, raisonnable. Renault síapprête à ouvrir une usine au Brésil. Il a accrû ses capacités de production en Argentine. Il est bien placé pour racheter le roumain Dacia, qui lui fabriquerait une voiture de 4.600 euros environs pour certains pays émergents. Líaccès aux capacités de Nissan, síil se réalisait, lui ouvrirait díun coup et à bon compte des marchés où il nía jamais pu pénétrer. Une question (ce n'est pas la seule) se pose toutefois. Les modèles innovants, qui font aujourdíhui les bénéfices de Renault en Europe, le seront-ils aussi pour les marchés quíil vise?

Renault doit sa belle santé financière actuelle, certes à des efforts de réduction de coûts (les autres constructeurs en font autant), mais aussi et surtout à ses modèles innovants, et notamment à sa gamme de monospaces allant du haut au bas de la gamme. Il a compris aussi quíil ne servait à rien de rivaliser avec les constructeurs leaders dans le domaine des berlines classiques. Il síapprête donc à lancer des berlines qui se distingueront nettement de la concurrence. Bref, Renault à opté pour líinnovation en matière de produit. Non seulement il le dit, mais il le fait effectivement depuis une petite dizaine díannées. Il y avait une place à prendre en Europe, celle consistant à incarner la stratégie dí " innovation et flexibilité ",  à côté des constructeurs qui poursuivent une stratégie sloanienne de " volume et diversité " ou une stratégie de " qualité et spécialisation ". Renault est bien engagé pour prendre cette place. La consolidera-t-il en se " mondialisant "?

On peut se demander en effet si, par exemple, le monospace de milieu de gamme, Scenic, sera le modèle innovant quíattendent les classes moyennes brésiliennes, argentines, russes ou asiatiques. Ces dernières, on le sait, ont été jusquíà présent très attachées à accéder à de " vrais " voitures, cíest-à-dire à celles des pays du Centre, même si elles étaient souvent inadaptées aux conditions díusage locales. Ces classes moyennes peuvent être en effet attirées par un modèle connu pour son succès en Europe. Mais, outre quíelles sont les premières à subir les effets des crises brutales et  récurrentes de ces pays (líArgentine et le Brésil étaient déjà des pays émergents durant líentre-deux-guerres), il níest pas sûr que la demande susceptible díun fort développement à líavenir soit la leur. Níest-ce pas plutôt la demande de ces travailleurs indépendants, qui sont relativement à líabri des crises, et qui aspirent à passer de la voiture díoccasion, finalement coûteuse, à un véhicule neuf robuste, sans prétention, multi-usage et à bas prix, voire même dans certains pays du deux roues aux quatre roues? Dans cette hypothèse, le produit innovant serait encore à concevoir. Est-ce que le modèle envisagé pour Dacia, si líoffre díachat de Renault est retenue, sera pensé dans cette perspective?

On peut aussi se demander, compte tenu des incertitudes pesant encore sur le marché et le travail dans les pays qui níen finissent pas díémerger, si, dans le cas de Renault, il níy avait pas une étape préalable. On sait que la stratégie "innovation et flexibilité" níest durablement profitable quíà plusieurs conditions. Le constructeur qui la poursuit doit tout díabord être capable de saturer immédiatement la demande du modèle innovant plébiscité, avant que les concurrents ne le copient. Il tire ainsi le maximum de profit de sa prise de risque, et il níest pas dans líobligation de lancer très vite les études coûteuses de nouveaux véhicules innovants, díautant que leur réussite níest jamais garantie. Or dès cette année, Renault va se trouver face à une concurrence vive sur le segment quíil a créé, celui de la Scenic, qui est évalué à pas moins de 800.000 véhicules en Europe. Donner la priorité à un investissement de capacité pour la Scenic en Europe aurait impliqué, il est vrai, une grande réactivité et flexibilité, qui est la deuxième condition pour une profitabilité durable de la  stratégie "innovation et flexibilité". Ces qualités là demandent du temps pour être acquises. Elles présupposent en effet "un compromis de gouvernement de líentreprise", notamment entre les actionnaires, la direction et les salariés, sur líorganisation productive et la relation salariale, long à construire.

A la différence des matchs de foot, la compétition économique que se livrent les firmes à travers leurs alliances et leurs choix stratégiques exige plusieurs années avant díen connaître les résultats. Mais attendons que la partie ait vraiment commencé.