| La Lettre du GERPISA | no 122 (avril 1998) |
Au début de 1997, rien ne va plus pour Opel : la revue Capital cite un document interne dans lequel Opel prévoyait pour 1997 une chute de son bénéfice net à 120 millions de DM contre 315 millions en 1996. Ce recul s'expliquerait par d'importantes pertes de parts de marché. Süddeutsche Zeitung écrit, par ailleurs, que le constructeur aurait l'intention de supprimer presque 7000 emplois d'ici à 2001. Le comité d'entreprise a élevé une vigoureuse protestation.
En mai 1997, Capital s'interroge sur le partage des responsabilités au sein du groupe. D'un côté, le directeur général des activités internationales de General Motors pousse à une mondialisation démesurée, au prix du pillage des ressources de Opel. De l'autre, le président du conseil d'administration et le président du directoire, conscients de l'affaiblissement de Opel, sont taxés de passivité par des membres du conseil. Ils estiment que l'on a atteint la limite de la douleur. Ils ont reçu de GM Europe la mission d'accroître le bénéfice et la productivité et de réduire les effectifs. La production dans les trois usines allemandes devra diminuer de 22.000 unités au moins en 1997. L'usine d'Anvers, qui fabrique 300.000 Astra et Vectra par an, est menacée d'une nouvelle période de chômage partiel.
Les articles de presse négatifs sur les défauts de la finition bâclée ont sonné l'alarme. Le centre de développement de Rüsselsheim est dépassé et les innovations restent en rade. Opel est maintenant synonyme de mauvaise qualité, de volume et de manque d'idée. Les constructeurs allemands donnent le ton dans les domaines du style, de la fonctionnalité et de la qualité, tous, sauf Opel, déplore le vice-président du conseil de surveillance.
GM Europe a d'ailleurs décidé la création d'un département qualité et fiabilité. Le responsable des ventes a averti que tous les clignotants étaient au rouge en matière de ventes. Les Astra, Omega, Tigra et Frontera ne dégagent pas de bénéfices. Opel subit les conséquences d'une qualité médiocre et d'une politique de gamme erronée : le lancement de la nouvelle Astra est retardé, la remplaçante de l'Omega n'apparaîtra sans doute qu'en 2002 ; on ne prévoit pas de remplaçante à la Calibra et un cabriolet Astra n'est pas en vue.
Le coup terrible est porté par les experts
du centre technique (TÜV) de Bavière qui ont mené
un essai de choc sur la Sintra : ils constatent des défaillances
de la structure expliquant les importantes déformations
de la carrosserie et l'intrusion du volant et du tableau de bord,
ainsi que le bris de la pédale d'embrayage.
Auto Motor und Sport dit que la Sintra est révélateur de la baisse de la qualité d'Opel. - Tous les espoirs reposent maintenant sur le monospace Astra programmé en 1998 et sur la subcar attendue l'année suivante. Mais les deux modèles devront affronter une rude concurrence. Le président de Opel dit à Handelsblatt : Nous n'entreprendrons la production en série de la nouvelle Astra que lorsque tout sera parfait à 100%.
En mai 1997, Focus croit savoir que la direction de Opel souhaite ouvrir des négociations avec le comité d'entreprise concernant l'avenir des usines allemandes. GM Europe souffre de surcapacités estimées à 200.000 unités par an, soit l'équivalent de la production d'une usine. Si Opel perd la partie, au moins 14.000 emplois risquent de disparaître ! Par ailleurs, des rumeurs persistantes prêtent à la direction du groupe l'intention de confier à Saab la production de la remplaçante de l'Omega à partir de 2001, ce qui permettrait à l'entreprise suédoise (intégrée à GM/Opel) de dépasser le point mort de 150.000 unités par an. Seuls de nouveaux produits pourraient alors préserver l'usine de Rüsselsheim. Le comité d'entreprise proposera la mise en fabrication de modèles de niche (monospaces) et, à partir de 1999, de la remplaçante de la Calibra. General Motors décidera également si le nouveau moteur en alliage L850 sera fabriqué en Allemagne (Kaiserslautern), en Pologne ou en Hongrie. 2000 emplois sur plus de 5000 sont en jeu dans l'usine allemande ; le comité d'entreprise souhaite conclure un nouveau pacte garantissant les emplois jusqu'en 2001. Herald Tribune écrit en juin que le personnel de Opel craint que le plan d'expansion de General Motors en Amérique du Sud, en Asie et en Europe de l'Est n'ait des répercussions sur les activités en Allemagne.
Pourtant la Süddeutsche Zeitung écrit en juillet, en ce qui concerne Opel, le savoir-faire allemand est la clé du succès à l'étranger. Le président de Opel souligne que, malgré les problèmes que connaît l'entreprise, il n'est absolument pas question de transférer une part de la création de valeur hors de l'Allemagne.
Il conclut que l'entreprise doit être structurellement compétitive. Les suppressions d'emplois liées aux progrès de productivité s'effectueront de manière supportable et avec des départs en préretraite.
En juin 1997, la presse allemande écrit que Opel a lancé un important programme d'amélioration de la qualité à la suite des nombreux rappels et des critiques des spécialistes en matière de stabilité, de corrosion, de finition et de la solidité de certaines pièces.
En septembre, la presse indique que Opel investira 17 milliards de DM et lancera 26 nouveaux modèles d'ici à la fin de 2001.
Le prix de l'énergie et de l'environnement décerné par l'automobile-club KS est remis à Opel pour le moteur Ecotec trois cylindres à douze soupapes 1 l 54 ch équipant la Corsa.
L'usine Opel de Eisenach est devenue un véritable modèle d'organisation de la production à l'étranger : en effet, Markt Intern écrit en mars 1997 que l'ex-responsable de l'usine
Opel de Eisenach, se consacrera à la mise en ouvre du système d'organisation de la production de Eisenach dans les nouvelles usines Opel en Pologne, Chine, Thaïlande et Argentine.
En octobre, la presse allemande indique que l'usine de Eisenach restera un site d'investissement privilégié à l'avenir et la nouvelle Astra y sera mise en fabrication. Mais en novembre le Manager Magazin raconte que l'usine Opel de Rüsselsheim devrait perdre la moitié de ses effectifs après 2000.
Ces suppressions d'emplois résulteront de l'utilisation d'une seule plate-forme (Epsilon) pour l'Omega, la Vectra et la Saab 900. L'assemblage de l'Omega et de la Vectra sur une même ligne à Rüsselsheim permettra des gains de productivité de 40%. Quant à l'Astra, elle serait à l'avenir construite sur la plate-forme Delta développée par General Motors pour les marques Saturn et Pontiac.
La presse mondiale écrit en janvier 1998 : Opel, investissements contre gains de productivité. Au terme de dix mois de négociations, la direction de Opel et les représentants du personnel ont signé un accord prévoyant un investissement de 750 millions de DM en vue de la modernisation du site de Rüsselsheim dont le centre technique du développement conservera la responsabilité du développement des futurs véhicules de la marque. 450 millions de DM seront investis dans l'usine de Kaiserslautern. - Le comité central d'entreprise a salué un compromis qui ouvre des perspectives.
Opel va tester dix Astra à moteur électrique d'une nouvelle génération de batteries sodium/chlorure de nickel, raconte Frankfurter Allgemeine en avril 1997.
En Allemagne, Opel reste le parrain sportif bénéficiant du plus fort indice de notoriété. Il ressort d'un sondage que trois Allemands sur dix citent spontanément le nom du constructeur dans le domaine du football (Opel parraine le FC Bayern). Opel s'est assuré l'exclusivité pour la Coupe du Monde depuis 1986. Cet événement revêt une importance particulière pour nous dans la phase de mondialisation, souligne le président du conseil de surveillance. Les événements sportifs parrainés représentent une forme de publicité et contribuent à forger l'image d'une voiture. Si les retombées immédiates du parrainage d'événements sportifs apparaissent difficile à cerner, l'impact est chiffrable lorsqu'il s'agit du patronage d'équipes. Grâce au soutien de la marque au Bayern de Munich, la pénétration de Opel atteint 16% en Bavière (au lieu de 10% en 1989) et 25% à Munich (au lieu de 10,3%).