| La Lettre du GERPISA | no 120 (février 1998) |
Réalisé grâce à la Revue quotidienne de presse, éditée par Christian Mory au CCFA
En mars 1997, Business Week publie un classement des 25 premières entreprises américaines : GM premier, Ford deuxième et Chrysler huitième. Le même hebdomadaire publie, fin mars, un classement des 500 premières entreprises américaines pondéré par huit critères, tels que les investissements, les ventes, les profits et les marges : Chrysler est 69ème, Ford 246ème et GM 286ème.
D'après Asian Wall Street Journal, les ventes de voitures des Trois grands aux États-Unis ont baissé en janvier et en février 1997, alors que celles des Japonais ont augmenté, ces derniers étant dopés par la faiblesse du yen par rapport au dollar. Chrysler, lui, pour doper ses ventes, offre à ses concessionnaires une prime de 600 dollars pour chaque voiture vendue durant le mois de mars 1997. Financial Times et Wall Street Journal commentent, en avril, les bons résultats de Chrysler au premier trimestre, en dépit de l'intensification de la concurrence japonaise. Ces résultats reflètent le dynamisme du marché automobile américain et les bonnes performances de Chrysler sur le segment des véhicules utilitaires légers.
Herald Tribune écrit en avril que quelque 1800 ouvriers de l'usine de moteurs de Chrysler à Mound Road, près de Dodge City, se sont mis en grève le 9 avril pour protester contre le projet du constructeur de transférer la production d'arbres de transmission à des sociétés extérieures, ce qui supprimerait trois cents emplois dans l'usine. La grève a entraîné la mise au chômage technique de 24.000 salariés et touché 17 usines du constructeur aux États-Unis, au Canada et au Mexique ; elle a contraint le constructeur à interrompre la production de quatre utilitaires légers, dont la Jeep Grand Cherokee et le pick-up Dodge Ram. Le conflit - le plus important depuis une grève de douze jours en 1985 - illustre la détermination de Chrysler à sous-traiter une partie de ses activités de fabrication d'équipements et à embaucher des salariés plus jeunes et mieux formés, conclut le Wall Street Journal. Chrysler et l'UAW sont parvenus à un accord, ratifié le 9 mai par les salariés. Le Wall Street Journal du 15 mai cite l'estimation de Chrysler que la grève réduira son bénéfice après impôts au second trimestre de 450 millions de dollars.
L'Écho écrit en avril 1997 que Chrysler investira 1,3 milliard de dollars au cours des cinq prochaines années dans ses six usines de Detroit, afin d'accroître et moderniser ses capacités de production. Le Wall Street Journal du 22 avril 1997 raconte les changements importants intervenus à l'usine Chrysler de Pilette Road à Windsor (Canada), l'une de moins automatisées de Chrysler, pendant l'année où elle a été dirigée par M. Bonini (30 ans) : il a profondément transformé la culture de l'usine en modifiant la façon dont les ouvriers et les cadres perçoivent leur rôle sur le site. Il a en outre entrepris de moderniser le système de production, en introduisant un système de fabrication au plus juste, le travail en équipe, etc. Il est désormais responsable de l'usine de moteurs que Chrysler construit en Amérique latine avec BMW.
L'Écho écrit en mai que l'agence américaine d'évaluation financière Standard & Poor's a relevé la cote du crédit de Chrysler, de A- à A. Le constructeur, bien implanté sur les segments à forte marge (monospace, voitures de sport et pick-up), continue en effet d'afficher la meilleure rentabilité du secteur. Pourtant le Herald Tribune écrit que le marché des monospaces régresse après dix ans de croissance. Chrysler a lancé le premier monospace en 1983 et il n'a cessé de dominer ce marché qui a atteint son niveau le plus haut en 1994 avec un volume de ventes de 1,3 million d'unités. D'après le Herald Tribune nul ne conteste que les monospaces soient spacieux, pratiques et moins onéreux que la plupart des tout terrain ou certaines des berlines vers lesquels se tourne la clientèle, mais de plus en plus de gens rejettent l'image de parent de banlieue qu'ils renvoient. Automotive Industries écrit que Chrysler lancera sa nouvelle famille de voitures LH à l'automne 1997. Le programme LH 98 s'avère décisif pour l'image de Chrysler : il pourrait lui permettre, si les véhicules reçoivent un accueil favorable, de ne plus être considéré comme un constructeur de véhicules utilitaires et de monospaces. Mais Motor Business International (3ème trimestre 1997) publie un entretien avec M. Eaton, président de Chrysler, qui déclare que le constructeur continuera à mettre l'accent sur les véhicules utilitaires légers. Il implante au Brésil une usine de pick-ups Dakota et une usine de moteurs avec BMW ; il compte développer sa coopération avec Beijing Jeep en Chine et faire du Mexique, où il dispose actuellement d'une capacité de production de 350.000 unités par an, une base d'exportation vers l'Europe et l'Amérique centrale et latine.
Le Wall Street Journal du 6 juin écrit que Chrysler réduit ses coûts grâce à ses fournisseurs. Le constructeur a reçu de ces derniers suffisamment d'idées cette année pour économiser 1,2 milliard de dollars ; la plupart de ces économies seront réalisées au cours des prochaines années avec l'application des idées à de nouveaux produits. Chrysler consacre quelque 38 millions de dollars par an à ses achats auprès des fournisseurs, et depuis huit ans il leur demande, dans le cadre du programme SCORE (Supplier Cost Reduction Effort) de trouver des idées de réduction des coûts ; il a reçu 25000 idées depuis la création du programme.
Handelsblatt écrit en février 1997 que Chrysler et Delphi (premier équipementier mondial) travaillent conjointement au développement d'une voiture à propulsion « électrochimique », dans laquelle l'essence est transformée en hydrogène qui entraîne un moteur électrique. La technique a été présentée en janvier au Salon de Detroit par Chrysler. Car écrit en août que Chrysler s'intéresse au procédé de fabrication utilisé par Tonka Toys pour développer des véhicules peu onéreux pour les marchés émergents. La technique permettrait de produire des carrosseries en plastique et de couleur d'une seule pièce, ce qui pourrait réduire les coûts de production de 25%. Le CCV (Composite Concept Car), inspiré de la Citroën 2CV, ne comprend que 1.100 pièces contre 4.000 pour une voiture traditionnelle, et pourrait être produit dans une usine de moins de 300 millions de dollars avec un effectif de 750 ouvriers répartis en trois équipes. Il coûterait environ 6.000 dollars, soit deux fois moins que la Neon.
Le Wall Street Journal du 21 novembre soulève une polémique autour de la sécurité des monospaces de Chrysler ; un procès concernant la négligence dans la conception des serrures a mis en lumière un certain nombre d'éléments qui handicaperont le constructeur.
Le Financial Times du 19 janvier 1998 dresse un portrait de M. Tom Stallkamp, nouveau directeur général de Chrysler ; il souhaite apporter une plus grande attention à la vitesse de réaction de l'entreprise, en termes d'amélioration de la qualité et de développement des modèles notamment ; il considère en effet que la réactivité permettra à Chrysler de continuer à se distinguer de GM et de Ford...