| La lettre du GERPISA | no 110 (févier 1997) |
Note d'ouvrage - Nicolas Hatzfeld (1)
Lydie Laigle analyse à partir du cas de Renault un aspect de la transformation des relations de sous-traitance, qui s'est développée depuis la fin des années 1980 chez la plupart des constructeurs automobiles européens. Ceux-ci ont transféré une partie de leurs activités d'études à certains équipementiers, afin de partager une partie des risques, des temps et des coûts d'études, et pour se consacrer davantage à l'élaboration des cahiers des charges et à la recherche avancée. Ils doivent alors gérer des processus-production d'étude associant un grand nombre d'entreprise qui doivent adapter leurs actions entre elles ainsi qu'à la demande des clients, et qui cherchent à défendre leur intérêt économique.
Les formes de coopération en émergence se caractérisent par: 1) une temporalité qui s'allonge, et englobe le développement d'un produit; 2) une incertitude sur le résultat de la coopération, qui s'étend aux résultats techniques et économiques du produit nouveau, et à son issue commerciale finale; 3) une dynamique particulière entre partenaires: les conditions futures de l'échange sont anticipées et contractualisées avant même que ne débute l'étude du produit. Dans ce cas, ce sont la crédibilité des engagements initiaux et des dispositifs de concertation, la qualité des compromis trouvés entre partenaires au cours du développement qui déterminent la qualité de la coopération finale.
De l'évolution actuelle, plusieurs points se dégagent:
- le co-développement doit tenir compte des incertitudes du
marché, qui risquent de déstabiliser les compromis initiaux entre
partenaires: les modifications en cours de développement impliquent des
modes de management comprenant les objectifs de coûts,
l'évaluation des risques, des procédures de recherche des
compromis et de développement des nouveaux produits;
- la stratégie des fournisseurs dépend de leur degré
d'implication. Les fournisseurs de second rang cherchent à
préserver leurs marges: c'est un développement parallèle.
Les fournisseurs de premier rang disposent d'une envergure supérieure
pour réutiliser les résultats du développement. Ils sont
plus disposés à un développement interactif, lequel
demande des investissement d'organisation et de transaction qui peuvent
s'avérer rentables pour tous les partenaires; il conduit le constructeur
à déplacer sur des terrains plus en amont la mise en concurrence
des fournisseurs;
- le co-développement bouscule les représentations classiques des
relations inter-entreprises. Leur capacité à coopérer
dépend de leur aptitude à réaliser en leur propre sein et
entre elles des processus d'apprentissage à la fois technique et
relationnel, c'est-à-dire d'aspects qualitatifs qui sont à la
base de réduction collective des coûts, et des modalités de
répartition des gains. La coopération tend à rapprocher
les modèles d'organisation, les processus d'étude et de
décision, à dépasser les frontières de la firme:
l'organisation diffuse dans le réseau d'entreprises, et le marché
remonte jusqu'aux phases d'innovation.
La constitution de tels réseaux de firmes peut être porteuse d'une efficience économique. Mais elle soulève de nouvelles questions sur l'évolution des rapports entre constructeurs, équipementiers et sous-traitants...