| La lettre du GERPISA | no 110 (févier 1997) |
Nouvelles des firmes - Jörg Hofmann
Porsche stellt zur Zeit mit etwa 7000 Beschäftigten, davon 3300 in der Produktion 20000 Sportwagen im Jahr her. Nach Jahren hoher Verluste schaffte Porsche 1995 den "Turn-around" und schließt das Geschäftsjahr 1996 mit einem deutlichen Gewinn ab (ca. 50 Mill. DM).
Seit September 1993 begann bei Porsche das "schlanke" Zeitalter. Und dies mit Einführung des getakteten Fließbands in der Motorenmontage. War bisher keine Fließfertigung bei der Montage vorhanden und konnte der Beschäftigte am stehenden Motor montieren, wurden die Arbeitstakte wesentlich verkürzt, in Fließfertigung umgetaktet und die Arbeit dadurch verdichtet, daß alle Teile vorkommissioniert an das Band geliefert wurden.
"Lean Production" stellt sich seither bei Porsche als Siegeszug des getakteten Fließbands dar. Dies gilt auch für die Neukonzeption der Montage. Das Neukonzept verfolgt das Ziel auf einem Band zwei Modelle, den klassischen Porsche "Carrera" (911) und den neuen Porsche "Boxster" mit einer Vielzahl von Varianten zu montieren. Bisher gab es bei Porsche nach Modellen getrennte Montagelinien. Das zweite Novum: diente das Band bisher ausschließlich zum Transport der Karossen mit festen Schiebezeiten bis zu 10 Minuten, wurde nun nach Erfahrung mit und Beratung durch japanische Organisationsexperten ein getaktetes Fließband eingerichtet und die Taktzeit halbiert. Um die Montage am sich bewegenden Objekt zu erleichtern, wurde in der Fahrzeugmontagelinie ein Mitfahren der Montagewerker ermöglicht.
Die Konsequenz dieses Neukonzepts: die Arbeit wurde deutlich verdichtet. Zeiten für den Karossentransport wurden eingespart. Nach vorsichtigen Schätzungen brachte allein diese Maßnahme eine höhere Leistung von bis zu 8% je Mitarbeiter. Um unterschiedlichen Arbeitsumfang bei Sonderausführungen zu beherrschen werden zusätzliche "Sonderwunsch"-Werker am Band fliegend eingesetzt. Das Prinzip der "Reihenfolgestabilität" und der Fortfall der Möglichkeit des "Aussteuerns" von Karossen erfordert auf Grund der hohen Variantenzahl und des Produktmixs die Einhaltung einer Vielzahl von Restriktionen bei der Einsteuerung der Fahrzeuge. Damit wird aber die Flexibilität der Montage wieder deutlich eingeschränkt.
Wenn auch vereinzelt die ergonomische Gestaltung der Arbeitsplätze verbessert werden konnte, war die damit einhergehende Leistungsverdichtung das größte Bedenken des Betriebsrats und der Gewerkschaft. Dabei ist Porsche an die weitgehenden Bestimmungen des Tarifvertrags in Nordwürttemberg/Nordbaden gebunden, die dem Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht über die Austaktung, die Personalbesätzung an den Bändern, den Einsatz von Springern und über regelmäßige Erholungszeiten (5 Minuten/Stunde) garantieren.
Neben dem Montagekonzept wurde eine vollständige Reorganisation des Logistikkonzepts vollzogen. Dies zunächst durch eine konstruktive Umgestaltung und daraus abgeleitete Entscheidungen zur Zulieferstruktur. Sie setzt auf eine Zulieferung von Systemkomponenten durch wenige Zulieferer. So wird in Zukunft die gesamte Achsenmontage durch einen Zulieferer geleistet.
Höchstes Prinzip in der Montage ist die Reihenfolgestabilität, d.h. in der Montage darf es kein Aussteuern von Karossen, etwa wegen Materialmangel geben, gleichzeitig soll das Prinzip des "one piece flow" weitgehend umgesetzt werden. Die Umsetzung führte zu einer verstärkten Vorkommissionierung von Teilen. Die kommissionierten Teile werden der jeweiligen Karosse zugeordnet. Dies sollte für alle großvolumigen Teile zutreffen. Alle anderen Teile werden mit Hilfe von Kanban-Behältern von einer eigenen Logistikmannschaft versorgt. Dies führte zu einer noch deutlicheren Arbeitsteilung zwischen Montagepersonal und Kommissionierer.
Für die Arbeitsorganisation in der Montage ist ein Konzept des flexiblen Personaleinsatzes angedacht. Die Montage wird in Gruppen eingeteilt, in denen Personal flexibel austauchbar ist. Zwar könnte dort auch die Möglichkeit bestehen, daß das Montagepersonal alle Takte der Gruppe bearbeitet und dami den Arbeitsinhalt vergrößert, doch verhindert dies die gesteigerte Leistungsintensität. "Gruppenarbeit" reduziert sich daher bis heute auf die Organisation des KVP-Prozesses und die Flexibilität im Personaleinsatz. Immer noch fehlt aber ein entsprechendes Qualifizierungskonzept zur Beherrschung umfangreicherer Arbeitsinhalte.
Auch in den anderen Werkstellen (Rohbau und Lackiererei) ergeben sich deutliche Veränderungen. Beispiel Rohbau: der Automationsgrad wurde hier durch verstärkten Einsatz von Industrierobotern deutlich erhöht. Dies bedeutet im Rohbau einen deutlichen Abbau der Belegschaft um ca. 20% bei gestiegener Stückzahl.
Neben den technisch-organisatorischen Umstellungen versucht Porsche seit 3 Jahren eine Reorganisation der Personalpolitik: zunächst wurden die Hierarchiestufen von 6 Stufen auf nun 4 Stufen reduziert. Gestrichen wurden die Vorarbeiter.
Weiter wurde die Fabrik in Cost-Center eingeteilt, die eigenständig ertragsorientiert arbeiten müssen. Dies führt zu wesentlichen härteren Auseinandersetzungen in der Frage der Eigenfertigung oder Frendvergabe.
Großen Wert legte Porsche und seine japanischen Berater in die Implementierung von KVP-Teams. Zwischenzeitlich wurden über 300 Teamsprecher ausgebildet. Die KVP-Teams sollten ursprünglich wöchentlich in der Arbeitszeit tagen. Doch hat zwischenzeitlich die Häufigkeit solcher Teambesprechungen deutlich nachgelassen. Damit auch die Qualität der Vorschläge. Für diese Teamarbeit wird aber weiter eine Stunde je Woche bereitgestellt. Mit dem Betriebsrat wurde hierfür ein Personalaufschlag von 2,85% vereinbart.
Betrachtet man zusammenfassend die Reorganisation von Porsche, sieht man den interessanten Versuch "fordistisch" und durch das deutsche Mitbestimmungsrecht geprägte Strukturen durch schrittweise Anpassung von Technik und Organisation im Sinne von "Toyotismus"' zu reorganisieren. Es handelt sich dabei nicht um ein "Überstülpen" neuer Produktionskonzepte, sondern gestaltet sich als dynamischer Prozess der Anpassung von neuen Leitideen an vorhandene Rahmenbedingungen und betriebliche Machtkonstellationen. Dynamisch deshalb, weil in diesem Prozess auch neue Lösungen gefunden werden: so etwa die Einbindung der Team-Sprecher in die Mitbestimmungsstruktur und ihre Schulung durch die IG Metall. Oder die Verbindung von kollektiver Mitbestimmung über Leistungsintensität, mit Prozessen des KVP.So ist bei Porsche festgehalten, daß KVP-Vorschläge, die die Leistung verbessern, nicht zur Kürzung der kollektiv vereinbarten Vorgabezeiten führen dürfen. Daß diese Anpassung nicht allein zu Lasten der abhängig Beschäftigten geht, sichert dabei die betriebliche Macht der Gewerkschaft und ihre Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen. Dies setzt aber eine aktive Mitgestaltung neuer Produktionskonzepte durch die Gewerkschaften voraus.