Débat - Jean-Pierre Durand et Joyce Sebag

Les incertitudes du syndicalisme américain dans l'industrie automobile

Ce syndicalisme traditionnel, dans lequel l'adhésion est la condition de l'embauche, évolue et se transforme: de profonds débats le traversent, en particulier à propos de ce qui est acceptable pour les ouvriers dans les réformes managériales face à la concurrence japonaise. Dans deux usines particulières, NUMMI en Californie (joint-venture Toyota/General Motors créée pour rouvrir une ancienne usine GM) et Saturn (une usine créée dans le Tennessee par GM sur le modèle japonais), le syndicat s'est plié aux exigences de la direction et participe à l'organisation du consensus à travers la création de relations industrielles différentes. Nombre de sociologues et d'économistes américains, ainsi que la presse en général, ont fait de ces deux usines un modèle à généraliser à tous les secteurs. Mais qu'en est-il de la réalité vécue par les principaux intéressés ?

Du consensus au "team concept"

L'UAW a accepté la transformation de l'organisation du travail et des relations industrielles dans ces deux usines après un marchandage simple: ou bien l'UAW faisait sienne la nouvelle donne inspirée du "modèle japonais", ou bien la direction de GM (et de Toyota pour NUMMI) empêchait le syndicat de s'implanter dans les usines comme l'ont réussi les directions japonaises de Honda, Toyota, Nissan dans leurs usines américaines. C'est dire aussi que la puissance de l'UAW est entamée à la fois par l'existence d'usines automobiles sans syndicat sur le territoire américain, par la délocalisation d'usines vers le Mexique (les salaires y sont 20 fois moindres...) et par le transfert d'activités des Big Three (GM, Ford, Chrysler) vers des sous-traitants américains eux aussi sans syndicat. Sous cette triple pression qui signifie globalement une érosion de la puissance syndicale par une perte d'adhérents dans l'industrie automobile américaine, l'UAW n'avait guère le choix si elle voulait être présente dans les usines créées ou rouvertes.

Les syndicalistes promoteurs de cette nouvelle orientation consensuelle, qu'il s'agisse de Don Elphin, ancien Vice-Président de l'UAW et "père" de Saturn et de NUMMI, de Mike Bennett ou de Charle Curry, respectivement présidents des sections syndicales de Saturn et de NUMMI, tiennent tous le même discours: la mondialisation de l'industrie automobile et la concurrence avec les firmes japonaises conduisent le syndicat à abandonner le modèle des relations industrielles fondées sur l'affrontement pour en inventer un autre. De même qu'il faut réinventer le syndicalisme "il faut réinventer le management pour aboutir à un véritable co-management pour que les décisions intéressant les deux parties soient prises en commun" (Mike Bennett - entretien avec l'auteur). Le rôle du syndicat est "d'influencer le management en participant au processus décisionnel et non plus de se plaindre ou de se défendre quand la décision est prise. De fait, le syndicat a aujourd'hui plus de pouvoir que le management car il est plus intéressé que lui au maintien de l'emploi: si vous dirigez correctement, vous pouvez conserver l'emploi et l'entreprise" (Don Elphin - entretien avec l'auteur).

Ces orientations sont explicitement présentes dans l'accord UAW-Direction de NUMMI qui annonce que les deux parties "s'engagent à construire et à maintenir les relations travail management les plus innovatives et les plus harmonieuses d'Amérique. (...) Nous avons conscience que pour que cet effort soit couronné de succès, les ouvriers et le management doivent travailler ensemble comme les membres d'une même équipe. (...) Les deux parties s'engagent à résoudre les problèmes des salariés non pas à travers l'adversité, mais grâce aux procédures utilisant les techniques de résolution des problèmes, lesquelles sont fondées sur le consensus et non sur la confrontation" (p. 1 et 2). De même, l'accord Saturn reconnaît "la nécessité de réussir à créer un engagement nouveau basé sur des relations de coopération dans la résolution des problèmes afin de démontrer qu'il est possible de fabriquer aux Etats-Unis, de façon compétitive, une voiture de qualité de classe mondiale avec des travailleurs syndiqués" (art. 1). "La structure de Saturn reflète ces principes de base, c'est-à-dire la reconnaissance des partenaires et l'égalité de tous dans l'organisation, la pleine participation du Syndicat, le recours à un processus consensuel de préparation des décisions..." (art. 10). En effet, Saturn possède un double management de bas en haut de la hiérarchie de la firme. Le team leader est élu sur une liste de plusieurs candidats établie en accord avec le syndicat. Au-dessus, chaque niveau hiérarchique (le module, c'est-à-dire plusieurs équipes; le business unit, c'est-à-dire plusieurs modules) est dirigé par un élu syndical et par un représentant de la direction. Enfin, les grandes fonctions (fabrication, méthodes, logistique, ressources humaines, ventes) sont aussi co-dirigées jusqu'à la Présidence générale qui est partagée (un représentant de GM et un représentant national, et non plus local - du syndicat). Il s'agit bien de la mise en place des principes de co-management annoncés par Don Elphin et rapportés précédemment: le syndicat participe théoriquement à la politique commerciale, au choix des techniques de production et veille à ce que les fournisseurs soient des firmes "syndiquées", c'est-à-dire où les ouvriers sont organisés par l'UAW.

A NUMMI comme à Saturn, les problèmes des ouvriers ne sont plus réglés par les procédures de doléances (grievances) qui remplissent des dizaines de pages dans les contrats traditionnels entre l'UAW et les Big Three, mais par des procédures de résolution des problèmes: ce qui apparaissait comme négatif (la plainte et le conflit) est transformé en positif (le problème et la méthode de résolution par le consensus) tandis que la grève est interdite dans l'accord d'Entreprise de NUMMI.

Du côté de l'organisation du travail, l'équipe de 5 à 10 membres résoud elle-même, localement, nombre de problèmes qui sont traditionnellement longs à traiter dans d'autres usines. NUMMI et Saturn ont remplacé les très nombreuses classifications ouvrières de l'industrie automobile américaine (jusqu'à 100 pour les OS et 40 pour les OP) par une seule classification à NUMMI et deux à Saturn. Les ouvriers sont formés à plusieurs postes de travail et tournent obligatoirement toutes les deux heures et demi. Le contrôle qualité est assuré sur le poste de travail et certains ouvriers de l'équipe peuvent être chargés des rapports avec l'environnement (qualité, suivi des approvisionnements...). Le team leader est élu à Saturn ou nommé par le management à NUMMI à partir d'une liste établie avec la participation de 1'UAW. Sans pouvoir hiérarchique, le team leader coordonne le travail de l'équipe sans être attaché à un poste: il effectue les remplacements, organise la rotation des postes et la formation, veille au bon fonctionnement général (outillage, approvisionnements). Enfin, la maîtrise, dont les appellations ont été profondément modifiées, ne doit plus tenir une fonction hiérarchique, mais devient une personne ressource, un conseiller, chargé de résoudre ou d'aider à résoudre les problèmes. L'ensemble de cette réorganisation du travail doit, selon ses promoteurs, développer l'engagement des ouvriers en raison de l'accroissement de leur intérêt au travail, de leur autonomie, de leur liberté d'action et de leur responsabilisation. Mais qu'en est-il réellement?

Des changements plutôt ambivalents

Ces transformations organisationnelles se sont accompagnées d'exigences très contraignantes en matière de productivité, en particulier à NUMMI. Dans cette usine, suivant les principes mêmes du Toyota Production System, les standards de production, c'est-à-dire les temps de production sur la chaîne d'assemblage finale, doivent être améliorés constamment. De fait, nombre d'ouvriers (ou d'ouvrières: elles sont 34 % à NUMMI) qui ont quitté la ligne de montage des voitures n'ont pas été remplacés tandis que d'autres ont été mutés vers la nouvelle ligne des camionnettes.

Du point de vue économique et du point de vue de la direction, l'accroissement de la productivité du travail, donc de la compétitivité, est un objectif inhérent à la fonction managériale. Du point de vue des ouvriers il en va autrement et on y trouve deux positions bien tranchées: les jeunes recrutés et les team leaders qui sont sur une trajectoire ascensionnelle, voire d'autres ouvriers qui considèrent plutôt le niveau élevé du salaire, acceptent volontiers cette nouvelle donne qui leur procure la sécurité d'un emploi bien rémunéré.

Il en va autrement pour d'autres catégories ouvrières, en général plus âgées, qui ont quelquefois du mal à suivre les rythmes de travail imposés: les temps de cycles plutôt courts entre 43 et 60" signifient une répétition de gestes extrêmement fréquente. Si la rotation des postes permet de différencier les gestes, donc d'adopter des postures différentes, elle entraîne aussi une certaine fatigue liée à la nécessaire adaptation à chaque poste pour tenir les cadences; d'où nombre d'hésitations et d'appréhensions face à la rotation de postes. Les suggestions des ouvriers (30 $ en moyenne de prime par suggestion, accordée sous forme de bons d'achat plutôt que d'argent à NUMMI) peuvent permettre d'améliorer les conditions de travail en réduisant la pénibilité: en même temps elles doivent aussi améliorer les temps standards, ce qui de près ou de loin contribue à accroître les cadences.

Une ouvrière de NUMMI nous déclarait que si le temps d'apprentissage d'un poste était fixé à trois jours pour atteindre la cadence normale, il fallait en général trois semaines pour atteindre cette cadence tant les postes sont chargés. C'est près d'un candidat au recrutement sur trois qui quitte NUMMI, volontairement ou non, au cours des trois premières semaines de travail malgré un important chômage en Californie (9 % contre une moyenne fédérale de 5,6 %).

Mais le vrai problème, dont on parle peu à l'extérieur de ces nouvelles usines, est celui des accidents du travail, même mineurs. Selon un représentant syndical, il y a 300 blessures par mois à NUMMI pour 3 800 ouvriers. 30 à 40 % de celles-ci conduisent à un handicap permanent (heureusement souvent mineur): ce sont presque toujours les bras, les muscles du poignet et le dos qui sont invoqués. Officiellement, l'employeur est tenu de trouver un autre poste de travail dans l'entreprise, tenant compte des restrictions médicales (provisoires ou permanentes) de l'intéressé. Mais il n'est pas rare qu'un arrangement financier soit trouvé, libérant les deux parties de leurs contraintes respectives par le départ de l'ouvrier.

NUMMI a reçu plusieurs mises en demeure de la Direction du Travail de l'Etat de Californie à l'initiative de l'UAW et d'autres salariés: les critiques portaient sur l'absence de préoccupations ergonomiques dans la conception des postes de travail lors du lancement d'un nouveau véhicule en 1993.

Depuis, la Direction de NUMMI a créé des "équipes projets" qui associent l'UAW et des ouvriers. En fait, ces avertissements ne témoignent pas seulement des problèmes ergonomiques ponctuels, mais expriment un véritable malaise face à la pénibilité du travail qui n'a pas d'autres voies d'expression.

A Saturn, dans des situations comparables de travail, des ouvriers nous ont expliqué comment s'était mis en place ce qu'ils dénomment un "processus de discrimination": tout ouvrier blessé ou accidenté qui revient dans son équipe court quelques risques de ne pouvoir tenir normalement son poste (s'il est absent trop longtemps il perd environ 20 % de son salaire) et ses co-travailleurs (co-workers) doivent assumer une partie de sa tâche; ils peuvent demander, après un mois, que cet accidenté soit muté sur un poste plus adapté.

Démarre alors pour l'intéressé une période de nomadisme dans l'usine tandis que la plupart des équipes se méfient de cette catégorie d'accidentés qui ne peuvent tenir normalement un poste de travail. Pour sortir de l'impasse, il n'est pas rare que la Direction, suivie en cela par le syndicat qui ne prend pas au sérieux cette question, autorise des ouvriers à rester chez eux et favorise l'attribution d'allocations étatiques aux handicapés: l'exclusion de la communauté du travail est totale.

Pour éviter cela, nombre d'ouvriers ne déclarent pas les petites blessures ou plus encore leurs maux de dos ou de poignets; le maintien à tout prix dans l'équipe de travail est la seule issue en même temps que la preuve de l'implication dans l'entreprise. Tout relâchement, même provisoire, risque d'entraîner la marginalisation: c'est dire combien la nouvelle organisation du travail repose sur la pression des pairs, non seulement dans le travail, mais dans la conduite quotidienne et dans le contrôle des opinions.

Enfin, cette situation se trouve exacerbée à Saturn par les horaires de travail: chaque ouvrier effectue quatre journées de dix heures par semaine. Les accidents sont plus nombreux en fin d'équipe. Pour réduire ses coûts, la Direction, ici aussi suivie par le syndicat, maintient un nombre de salariés en-deça des besoins (remplacement des absents pour maladie ou pour congés payés) et fait appel aux heures supplémentaires: la plupart des ouvriers fait 10 à 20 heures supplémentaires par semaine. Si les salaires s'en trouvent considérablement augmentés (les heures supplémentaires sont payées 150 %), il s'avère bien difficile de refuser cette pratique tant elle est institutionnalisée !

La voie étroite du syndicalisme

La reconnaissance par 1'UAW de la nécessité de redéfinir les relations industrielles en privilégiant le consensus, n'a pas répondu aux exigences de transformations du travail sur les chaînes de montage: certaines améliorations ergonomique - à Saturn en particulier où le convoyeur a été conçu en privilégiant les positions de travail - ont été compensées par l'accroissement des cadences favorisé par le team work et la pression intrinsèque du groupe sur l'individu. Globalement, tout se passe bien pour l'ouvrier en bonne santé qui accepte la conduite normée de l'implication; mais dès qu'un incident perturbe l'efficacité au travail ou la bonne conduite de l'ouvrier, la pression des pairs l'exclue tôt ou tard.

Le résultat le plus tangible est la montée d'une opposition forte dans les sections syndicales concernées: 46 % à Saturn en 1994 et la victoire du Peoplets caucus en 1991 à NUMMI avant que le nouveau Président ne se rallie à l'ancienne majorité de l'Administration's caucus qu'il venait de battre. A Saturn, une association des handicapés a vu le jour pour prendre en compte des revendications non prises en charge par le syndicat.

Face à cette division syndicale (normale dans un syndicat unique vivant relativement démocratiquement), les directions demandent toujours plus. A NUMMI, la Direction GM-Toyota souhaitait instaurer la semaine de 4 x 10 heures comme à Saturn, en raison des économies de main-d'oeuvre et de la flexibilité possibles: un instant soutenue par la section syndicale, la Direction a dû renoncer face aux pressions de l'UAW au niveau national.

Par ailleurs, peut-être insatisfaite des résultats financiers de Saturn, qu'elle considère inférieurs à ses attentes, la Direction de GM fera produire le deuxième modèle de la marque "Saturn" dans une autre de ses usines. L'avenir de l'usine Saturn dans le Tennessee n'est donc pas assuré malgré sa façade d'usine "révolutionnaire" qui a permis de construire l'image d'un produit novateur (les meilleures ventes par vendeur et 3ème au classement américain de la satisfaction client, après les deux grosses voitures japonaises).

Aux Etats-Unis, comme en Europe, la voie syndicale est étroite: puissant et revendicatif, le syndicat risque d'être contourné par les directions qui préfèrent les pays à bas coût de main-d'oeuvre et les fournisseurs sans syndicat; ouvert à une conception plus consensuelle des relations industrielles, il peut difficilement défendre ses membres face à des directions qui exigent toujours plus au nom de la globalisation, y compris aux heures des plus grands profits.