| La lettre du GERPISA | no 105 (juillet 1996) |
Nouvelles des firmes - Gérard Bordenave
L'événement ne constitue pas une complète surprise mais est plutôt le développement logique d'un processus de coopération ancien et le fruit de circonstances particulières tenant aux difficultés qu'a connu le constructeur japonais au cours de ces dernières années. La coopération entre les deux firmes remonte au début des années soixante-dix sur une échelle limitée à quelques produits et composants mais l'éventualité d'une prise de contrôle par Ford du constructeur japonais avait été envisagée dès cette époque. Elle s'est considérablement renforcée après la prise de participation de 25% par Ford dans le capital de Mazda en 1979, l'américain ayant alors beaucoup à apprendre sur les méthodes du japonais pour améliorer sa propre compétitivité déficiente. Au cours des années quatre-vingt, les projets communs ont fleuri dans la zone Asie-Pacifique et en Amérique du Nord. Ils ont fait particulièrement appel à l'expertise de Mazda dans la conception des petites voitures mais ont inclus également des coopérations en matière de fabrication et de distribution. Entre les deux firmes et avec le constructeur coréen Kia dont elles détiennent une part minoritaire du capital, s'est constitué un réseau qui étend son activité autour du Pacifique. Au début des années quatre-vingt-dix, plusieurs signes d'un renforcement du poids de Ford dans l'alliance se sont manifestés. Un rééquilibrage de la balance qui penchait jusque-là vers Mazda est intervenu d'une part dans le réseau distribution japonais Autorama et, d'autre part, dans les opérations communes de production de Flat Rock aux États-Unis, avec la création de l'entreprise conjointe AutoAlliance. De même, l'arrivée, en 1993, de trois managers de Ford dans l'équipe dirigeante de Mazda et sa représentation portée à sept membres dans le conseil d'administration du japonais indiquaient clairement une implication croissante du constructeur américain. Enfin, le fait que Mazda se soit finalement reposé sur les capacités existantes de Ford pour assurer son implantation productive tardive en Europe, traduisait aussi son renoncement à une pleine autonomie d'action sur le vieux continent.
Il est certain que les difficultés propres de Mazda qui a connu des pertes cumulées supérieures à 700 millions de dollars de 1993 à 1995 et devrait juste revenir à une situation proche de l'équilibre au cours de l'année fiscale 1995-1996, ont été un puissant facteur de l'accroissement du poids de Ford en son sein. Sa stratégie de se hisser au rang d'un constructeur totalement généraliste l'a conduit à multiplier les entrées en gamme de produits et s'est avérée trop ambitieuse dans le contexte conjoncturel très défavorable du début des années quatre-vingt-dix au Japon. Engagé dans une restructuration drastique qui lui a permis de réduire sensiblement son endettement, il demeure encore fragile et ses orientations stratégiques futures sont encore incertaines. L'apport financier de Ford est pour lui bienvenu. Quant au constructeur américain, il hérite désormais, en partie, des problèmes de Mazda mais la possibilité de coopérer plus intensément avec le japonais et de s'appuyer encore plus étroitement sur lui pour pénétrer les marchés émergents d'Asie est prometteuse d'importantes contreparties.
Au moins à moyen terme, il est certain que l'identité de Mazda n'est pas menacée et que les deux firmes conserveront des gammes distinctes. Cependant, une coordination plus étroite des cycles de produits sera probablement établie pour mettre en oeuvre un partage plus grand des plateformes et des composants. Il n'est absolument pas envisagé en l'état actuel des choses que les activités de recherche et développement de Mazda se fondent avec celles de Ford mais simplement qu'elles coopèrent entre elles. Ainsi, Mazda devrait articuler ses propres activités avec les centres par produits qui ont été définis par la restructuration "Ford 2000". A cet égard, il ne va pas devenir une division de Ford comme le sont Mercury ou Lincoln, sa situation s'apparentant plutôt à celle de Jaguar, le contrôle majoritaire en moins. Sur ces questions stratégiques sensibles portant sur la relation entre organisation et produits, les arbitrages précis ne sont pas encore rendus et seront à n'en pas douter délicats à conduire. Le plan "Ford 2000", devenu effectif en janvier 1995, fusionnait l'Amérique du Nord et l'Europe avec la création de cinq centres spécialisés par types de véhicules, mais il laissait "en blanc" toute la zone Asie-Pacifique car rien ne pouvait être arrêté pour cette zone sans prévoir la place que devait occuper Mazda. Aujourd'hui Ford a davantage de moyens pour imposer sa propre vision des choses à Mazda mais les modalités précises de la coopération des deux firmes dans le cadre de "Ford 2000" restent entièrement à définir.
Le centre "des petites et moyennes voitures à traction avant", basé en Europe, est au premier chef concerné par les décisions à venir. Sa vocation le rend proche de la spécialisation première de Mazda si bien qu'il sera fatalement impliqué dans des coopérations avec ce dernier sans en avoir l'expérience directe puisque l'Europe était jusqu'à récemment tenue à l'écart des projets conjoints entre les deux firmes. Sera-t-il possible de parvenir à un travail commun dans des conditions d'éloignement géographique extrême ? Ces relations pourront-elles trouver un équilibre propre à maintenir des compétences fondamentales des deux côtés ? Ces questions représentent des enjeux importants tant pour Mazda que pour Ford. Les frictions internes que génère l'application du plan "Ford 2000", notamment en Europe, risquent fort de s'accroître avec l'introduction d'une dimension supplémentaire dans le jeu. Surmonter ces difficultés ne sera pas chose aisée. Mais, s'il paraît naturel d'envisager les développements de la nouvelle alliance Ford-Mazda sur le pourtour du Pacifique, il ne faut pas perdre de vue qu'elle pourrait aussi se déployer largement sur le vieux continent.