Une année d'un constructeur - Kémal Bécirspahic dit Bécir

Volvo

En effet, les résultats afférents à l'année 1995 montrent une baisse du bénéfice net d'exploitation (-60%) pour la division Volvo Voitures, bien que les ventes de voitures aient progressé (+7%; presque 375.000 unités au total). Parmi les raisons qui expliquent la baisse du résultat, Volvo invoque l'impact négatif des parités monétaires et la forte hausse des coûts de développement-produit (+80%). Le constructeur annonce un plan de restructuration; d'ici octobre 1996, Volvo Voitures supprimera 2260 emplois sur un total de 29500. Néanmoins la phase de développement continuera d'impliquer des coûts élevés et ne se répercutera pleinement sur les bénéfices que dans quelques années. Et L'Echo, en février 1996, cite Bert-Olof Svanholm, président du groupe: "Nous devons sacrifier temporairement les profits pour rattraper le retard en matière de développement, domaine un peu négligé lors des négociations avec Renault".

Le Svenska Dagbladet estime, en mars 1996, que la situation de Volvo Voitures sera meilleure cette année, bien qu'au printemps la division aura à supporter les coûts de lancement des V40/S40, mais la nouvelle stratégie devrait finir par ouvrir la voie à une rentabilité plus durable. Le quotidien juge que Volvo doit poursuivre la réduction de ses coûts. Les économies d'échelle (plateforme, pièces) améliorent la rentabilité, mais insuffisamment. Il faudra également réduire les coûts dans la distribution et travailler sur le "lien" usine-client. Dans ces domaines, Volvo a fourni trop peu d'efforts. La production axée sur le client n'a certes commencé à porter ses fruits qu'au cours des deux à trois dernières années, mais le marketing et la distribution n'ont pas connu de changement significatif depuis 30 ans.

Quant à la coopération, le Veckans Affarer écrit en septembre 1995 que la partie industrielle de la coopération avec Mitsubishi est entrée dans sa phase active aux Pays-Bas et que, pour un constructeur relativement petit comme Volvo, la coopération reste un mode intéressant de réduction des coûts. De Standaard annonce en octobre que Volvo et Mitsubishi ont engagé des pourparlers en vue du développement en commun d'un nouveau modèle qui pourrait être mis en production à l'usine NedCar (Pays-Bas). Le même journal publie, en mars 1996, "une rumeur persistante" selon laquelle Volvo pourrait conclure une alliance avec Chrysler et avec Mitsubishi, ce qu'un analyste britannique trouve "tout à fait logique: ensemble, ils pourraient asseoir leur puissance dans le monde entier". Et à L'Echo d'ajouter que Chrysler cherche à établir une tête de pont plus solide en Europe. De Standaard rappelle aussi que Volvo a cessé de parler d'une usine aux Etats-Unis ou de la construction d'un monospace ou d'un tout terrain; or, Chrysler a des usines dans ce pays et ses produits vedettes sont justement ces deux types de modèles.

Le Svenska Dagbladet du 12 juin 1995 annonce que ce jour même l'usine TWR/Volvo de Uddevalla a réouvert ses portes. Elle a été baptisée AutoNova; elle est détenue à hauteur de 49% par le Suédois et de 51% par le Britannique. AutoNova entrera en service à l'automne 1996 et sa capacité annuelle s'élèvera à 20000 voitures mais pourra être portée à 40000 unités. Parallèlement au coupé et au cabriolet dérivés de la 850, elle montera des 850 "ordinaires". AutoNova innovera en matière d'organisation (salaires, évolution des compétences) aussi bien que de production, domaines qui bénéficieront d'une grande flexibilité. On compte que les modèles de niche seront produits en 32 heures, contre 30 heures pour une berline 850 traditionnelle. Chaque voiture sera placée sous la responsabilité de deux équipes de six personnes chacune. La première se chargera de la pose des pièces mécaniques sur la carrosserie, tandis que la seconde supervisera l'habillement et les tâches restantes. Le quotidien ajoute que le montage final comprendra donc de nombreuses tâches manuelles, à l'instar des usines anciennes...